像講到考績的這件事，我覺得這是職場之痛，因為我知道你說考績自己打，其實在職場上，像企業很習慣打考績，第一次是先自評，自評完之後，然後主管再評，但是職場工作者最討厭的是自評，因為大家都知道那是沒有用的，也有人自己評百分之百的，因為他真的覺得自己做得不錯。
大家就不會走這個冤枉路。
可能中間開完會之後，回去思考又有新的，每次一直推翻，這個東西是不是也會因此被迫拉長時程？
我想到了，我們又有更好的想法？
你的下一次會議是建立在上次會議的結論跟逐字稿上，我比較疑惑的是，結論完，也有明確的方向，到下次開會中間的灰色地帶，如果我是參與者，我想到更好的方式，該怎麼辦？如果每次的會議是建立上一次的，這樣才會有進展，可是如果中間想到更好的，再翻案上一次的開會結論，這樣是不是回到原點？
因為你到公務部門，你建立會不要白開的機制，因為我都會以企業的心態來學習你的方式。
這到底應該怎麼辦？你會怎麼看？
只是站在企業的立場要怎麼用呢？因為企業第一個會想省成本？通常開會是臨時找一個同事，然後做今天輪到你來做摘要紀錄，可是今天如果是用逐字紀錄，企業想的是會額外花成本，但如果我是員工，我會覺得這樣很好，因為每次開會，逐字很清楚，我接到命令要做什麼事的時候，我再看上次的會議才知道我清楚講了什麼，我覺得這個很重要。
像每次做紀錄，因為企業開會，每次也會有人做紀錄，但是我們都是做摘要式的紀錄，其實老實講，我會覺得有跟沒有一樣，因為摘要式紀錄是不完整的，所以你會建議企業開會的時候，也是用逐字的方式嗎？
其實你是在縮短大家築塔的成本。
你在每次的採訪裡面，會留下語言的紀錄，所以它的關聯是什麼？因為語言很容易因為個人各自解讀，今天是所有的東西公開，至少大家白紙黑字知道標準在哪裡，像這樣嗎？
所以你今天學到、體悟到的，你就分享出去？
什麼時候開始？
在這個過程中，你就一直開始付出，開始試著哪一些地方可以共創？
你是什麼時候開始思考沒有贏家跟輸家？維根斯坦，有一本書在寫《天才的責任》，想請教你，你自己的天才的責任是什麼？我看到他說：「天才是最高的道德，因此也是每個人的責任。」這句話我看不懂的這個意思，你認為在某個領域裡面是很有天分的人，他的責任到底是什麼？
無論你是在帶團隊、協作會議等等，其實就像我們講的大家會覺得你是選每一邊站，但對你來說，你的思考不應該是贏家、輸家來評定一件事，每個人都有可能性，你用協作的方式把這個可能性，大家拉出來，每個人都有被照顧到的感覺？
這個部分我覺得很重要，其實不只是小孩子，包括像現在在職場工作的，都會有這種失落感，一旦學了這個技能，但是這個技能被取代，就會覺得自己被淘汰，然後又很害怕AI時代的來臨，如果作為領導者是這樣思維的話，他要如何管理員工？也就是思維要如何開拓這個界限？我承認人並不是機器，但是我聘你進來，我很多機器都可以取代，我要如何看待人的部分？
命定論的感覺？
因為我們從小就被教育天生我才必有用這件事，但是這兩個其實也沒有什麼牴觸，我所謂「沒有牴觸」是我覺得講得非常對，但是天生我才必有用，是我們後來窄化了還是？
就像你上次所講的，親子溝通其實是向上管理，因為小孩就是沒有給自己的邊界，而是我們一直給自己教育體制的框架，他們被安進去這裡面，但是因為我知道之前你在參與課綱的時候，其實就有個生活的，就是把那些勞作都拿掉，那就是引導他。
我們一直把人當作有用、沒有用，但是問題是現在很多機器都可以取代有用的這件事，所以大家現在失落感才會很大，如果從小就一直被教得有用，然後學到新技能，然後機器又取代，這個社會集體的失落感就會很大。
有些重複的，我就直接看那些工作紀錄就好了，謝謝。
我懂了，這個回歸到職場，這點很棒。我理解了，非常謝謝今天非常精彩的分享。
所以這個尊重就是尊重他帶來獨有的經驗，不管是好或者是不好。
你說得對，其實真正的癥結是在向上管理的這件事，但是要如何跟這些已經有想法的人來談下放權力或者是共創？
所以不需要我們？
最後一個請教你，其實這樣談下來，如果今天要對正在學習中的青少年或者是小孩講話，我怎麼去鼓勵、建構他的知識體系？因為看你的知識體系，我覺得很棒，有科幻、傳統，你的思考展開，讓你現在做這些事，像協作、共創，這些我都覺得是很棒的。我們要如何跟他們講？
但是如果你看到未來的話，你會想要改變它嗎？
所以你自己怎麼看命定論跟自由意志？
對！你說得對，無論姐妹們在行酒令的時候，那些都有一些預測思考出來。
但是看了很多遍，我不知道，你看了對它的感覺是什麼？
應該是說後面我看不下去，就是後面的筆調完全換了人了。
我也是。
我瞭解了。其實我一直很想請教你紅樓夢，你看了很多遍，而且我後來很迷脂硯齋的批注。
對。
你的KPI⋯⋯
對，這句話很有意思耶！可以再請教你多一點嗎？因為這個也是在工作場合上，一個領導力新的思考？
你這樣會讓我想到有個外籍的採訪你，他問你領導力，你說領導力就是「掌握所有」的科學，我覺得這句話很有意思，可以再請教你嗎？我覺得這個讓我覺得耳目一新，我們認為的領導力是power、用氣勢壓你，但是你認為的領導力是科學的？
如果都幫他們設計好呢？因為其實我都在看協作會議的時候，我其實很佩服，通常企業的開會，有的時候比較強勢，明明已經有很好的方法了，你們就聽我的，就不用聽剛剛的足夠好，這邊有更好的，但是就像你講的，並沒有帶來好的結果，因為其實就是十年才會發生，你逼大家兩個月發生，結果就變成⋯⋯
為什麼你會覺得是幻覺？
可是你怎麼有自信是只要可以接受我的，兩個月之後就可以變好，難道沒有很強力介入嗎？
對，沒有跟你共創這個「更好」。
但是你有想到要去說服他們嗎？
就像你剛剛講的，大家有共同價值，這個決定可能不是很好，可能是粗略的共識，可是你的意思是，比你看到A，其實可以有更好的A？
我很好奇，在這個片面當中，然後創造了一個共創的記憶，但是大家選擇了B，可是你其實有很多多元價值，而你看到其實A會比較好，那怎麼辦？
你從什麼時候形成這種「我不拘泥於我自己的價值」？因為通常看很多，會有「知識障」，要怎麼去破除？尤其你看了這麼多這麼多的「知識障」，你並沒有去教，我覺得這個不容易，看了這麼多書之後，你是怎麼樣培養自己？
那包含看其他的四書五經呢？因為我們看到你分享很多，但是四書五經，我一再想說這些經典給你的思考又是什麼？
不是君君臣臣、父父子子，而把你的階級定死了。
其實又回到共創。
因為是開放性的心態。
