我覺得這個是工作上的壯遊，因為那時你看到open source運動，決定仿效，就是去隨機造訪一個地方，壯遊回來之後你加入明碁，這是很好的經歷，因為是臺灣本土企業，又是傳統的組織，你在那邊可以體會到本土企業怎麼運作。
今天想請教你工作方面的，我發現你在短短15年經歷了不同的職場，你從16歲因為搜尋快手，加入資訊人，你那時候才16歲，這個是你第一次踏入職場，當然後來可能因為意見不合，這個是職場本來就會碰到的。
對。好，非常謝謝你。每次我回去都要思考，然後再來請教你。
其實越看不到的，一開始要把規則講清楚。
謝謝。我忘記問你，其實我們現在很多都在網路上工作，跟不同的人透過網路來聯絡，在網路工作上，有哪些工作的禮儀，是不是可以教一下我們？無論是講話或者是工作態度上，因為有的時候看不到面，忘了直來直往，忘了修飾，習慣直來直往，所以在網路工作上的禮儀？
這種減敏會讓你心平氣和？
這需要訓練多久？從先創造，然後一直去刺激，告訴這個不好的經驗。
對，你有提到精神按摩的這件事，所以是很有效果的方式？
等於自己先去想美好的經驗？
你一樣覺得互動是很重要的。我最後一個問題想要請教，我覺得減敏的這件事，我覺得很重要，有時我們對於一個環境太敏感，也是造成對身體造成壓力，所以我覺得你有做到減敏的這件事，你怎麼做的？可以跟我們分享嗎？我覺得這個部分太重要了，我們扛了很多不同的壓力，那個壓力會導致大家各種情緒。
所以回歸到最後，也就是人與人的接觸還是很重要，像你在社會創新中心一樣？
所以是發展出各種？
所以並沒有去年會覺得很樂觀，像大城市的那些高樓大廈終於可以關掉，公司不用負那麼高的房租，因為這個是大家都 work from home，這個是太樂觀的烏托邦世界？
對，為什麼經過一年的實驗下去，公司又覺得不可行？
提到WFH的這件事，最近在注意到外媒的報導，我想到一年前在做WFH的時候，那時看了很多外媒報導，發現大家都說在家工作是未來趨勢、不可逆，所以在去年的時候，很多的公司也都宣稱說要永久，但最近的跡象是開始要求你要回來上班。
如果要求這個部會，兩個人都是平行的？
這就是為什麼你那時說一個部會派一個人來，因為那是不同？但是兩個人就不對了？
對。
我會這樣問的是，今天我們很自由的是每個人按照你工作的方式，但是作為管理者，因為有財務的壓力或是業績的壓力，又會擔心沒有期限式的管理，要怎麼一年之後可以跟上面報告成績在哪裡，因為這是很現實的問題，我不知道要怎麼思考？
像大聲工作做法的這件事，年輕的世代，大家已經很習慣網路了，但一個公司的組成，一開始可能3、4個人，就是秉持當初的初衷來想一件事，開始變大的時候，再去看那些新創公司的時候，財務幾乎都不及格，所謂的不及格就是大家都用本夢比來思考，但是忘了回歸到一個組織，最後的傳統，財務的數字還是要拿出來。
但除了身分轉換，在參加這7個不同的NGO，因為7個是有需求，7個會分掉你很多時間？
所以其實是很好不同轉換身分的一種方式？
像你現在有7個NGO的組織，這7個NGO的組織，等於是你不同的角色？怎麼樣可以協助你？因為我覺得這個很有趣，7個NGO是協助你透過不同的分身、思考角度來看一件事？
所以大家還是把斜槓停在兼差的概念，這樣聽起來是你感興趣的題目，你一直在努力，反而其他是外圍，因為你必須連結各種資源？
這句話怎麼衍生？未來單槓，可能大家會覺得很稀有的？
這樣聽起來是單槓很久。
我記得有一句話你講得很有趣，你說「未來搞不好是單槓變得很受敬重」，因為現在大家都在斜槓，而且斜槓不必關掉原來的工作都可以斜槓，但是我們早年大家都會受到日本所謂的終生職人志，我不知道你如何思考斜槓跟單槓，我覺得這個很有意思，因為這完全是新的工作思考，你怎麼去看？
在管理上你有碰到什麼困難過或者是挫折過嗎？
所以就是很自然而然你在管理上是這樣？
因為你後來在Apple工作，同樣也都是屬於那種？
水平式管理是最近這幾年才說要扁平化組織之類的，你才15歲，那時候為何會這樣做？
你從12歲創業開始，你在工作上的管理方式，就是一直水平式的管理？
所以每個人經過都可以看到對方在做什麼？
便利貼的內容是什麼？
你所謂「讓大家知道彼此脈絡」是透過怎麼樣？便利貼嗎？
我覺得這是很符合現在年輕人很喜歡的方式，也就是你不要管我，就是讓自己衝撞。但是直升機父母的擔心是有時不管你的話，怕你長到別的地方去了，怎麼去收這件事？收這件事很難，在職場上怎麼辦？我現在比較是用職場的角度來請教你。
你就很實事求是。所以還是得回到如果用這個工作，也就是面子的問題，不應該要讓自己⋯⋯
這個反而更難。因為你剛剛分享這個例子，你承認這個部分你不懂、不足，但是問題是你願意開誠布公。
但是這個領導者，你可以破網補漏洞，但不是每個領導者都很有能力，他還可以用這個方式嗎？也不是他不好，而他的能力就是普普，因為每個人當上領導者，有不同的條件，不見得是能力最強。
但是這也是理想的狀態，通常很多的領導者，其實知道是站在這個位置。
但是這就有一個前提，領導者必須要像你這樣子，你有能力把漏洞補起來，或者是guts，如果領導者沒有這個能力的話，就不能用這個方式，對不對？
其實還有一個，我跳到工作這個層面，像大聲公的這件事，你曾提到大聲公做法，後來在訪談當中也有看到提這個，我覺得很有趣，很多人會問你怎麼管理你的部門，你的方式是讓各部門都派一個人過來，至於管理的方式，你講了一句話，我覺得很有趣，你說：「不用命令他們」？因為通常命令他們，大家都會照做，這個是很令人辛酸的一句話，在職場也是，老闆命令我，也會去做，但是這也是很恐怖的事情，換另外一邊來思考，因為你放任大家去做，大家才會有創新的想法，你說風險是由你擔，如果大家承接不了，你就去⋯⋯
你如何定義價值的這件事？
所以換一個角度來看，也就是思考現在做的事情，如果沒有價值？
就像我剛剛提到的，回到我們這次碰到的疫情，每個人都覺得死亡很近了，你覺得會改變什麼？當集體都有這種曾經面臨死亡很近的時候，會改變社會怎麼的面貌嗎？因為大家會覺得很多事情到時再做，你自己有什麼樣的預測想法嗎？
所以對於很多事情是即時，除了顯現在工作上，其他方面都是這樣嗎？什麼事情都是即時？
因為畢竟是成長過程中的一種害怕？我覺得是。
你有想過如何擺脫身體的記憶嗎？
但是你的身體已經記住你4至5歲時那個階段？
但是問題是早年的思考，其實是跟隨著你？
