如果只是賣產品，而且這個產品甚至是一個虛擬化的產品，例如像以太坊，這樣沒有網路的話，根本沒有辦法存在，所以產品或者是服務這一邊要看其性質，但是倡議這邊永遠都是有幫助的。
我想網路主要是倡議的部分，可以很快把這個創新的理念傳遞到全世界，也讓全世界新的理念進入組織網絡。所以我們說倡議是透過網路對市場倡議，這個是絕對沒有任何人有爭議的。市場的話就要看，因為如果跟市場是建立一個緊密的人際關係，好比像面對面的這一種服務業，需要長期信任關係的，網路對他到底有哪些幫助？這是可以存疑的。
但是如果硬要貨幣化，那有一些人連得上寬頻，另一些人連不上寬頻，到底要怎麼樣貨幣化，這個是很困難的事情，或許還是不要這樣做比較好。
所以如果你就是要解決永續發展目標幾點幾，我們就是用那一個目標來當KPI，大家是一翻兩瞪眼，好比像工業化裡面有一個目標是，全球都要能以負擔得起的費用上網（9.C），所照顧的人口，像電信商裡面是98％、或者是99％，這個是客觀計算，因此在這樣的情況之下，會說離永續發展目標更進一步。
不會啊！我覺得KPI是很好的，可以把永續發展目標當作169個KPI，事實上是這樣子。只是我們對於KPI想像的單位，在以前常常是貨幣化的單位，其實很難去把外部性抓到的，你過分注重這個就會鼓勵大家把外部性放到GDP看不到的地方，這個情況大家都知道。
國發會並不會因為提出一個區塊鏈大聯盟，就要臺灣通過《密碼法》，變成只有國發會允許的團隊才可以發展區塊鏈。那個是別的政權可能會做的事情，並不是我們這邊做的事情。
這些部會的mission在同樣目標社創組織可以扣合的話，我們也在生態系裡面有權益關係，總之就是一個多方利害關係人模式，並不是沒有政府、政府不支持，不是這樣的，而是我們不主導，這個是大家都可以來一起做的事。
這個是叫做「多方利害關係人」（multistakeholderism），不完全是無政府，政府也是一個利害關係人，你可以把每一個部會看成是NPO，除了中央銀行有賺錢，對，中央銀行滿賺錢的，國發基金也有賺錢，NCC最近很賺錢。除了這一些賺錢的之外，別的都是花錢的，所以他們也有年度使命。你可以把年度施政方針看成是mission，文化部有文化部的mission、教育部有教育部的mission。
只要有離永續發展目標裡面，當初自己說要做的那一件事跨前一步，就是可行。如果花了一年什麼都沒有做出來，就是軸轉，那也很好，因為可以分享試誤的經驗。所謂以共同目標導向的夥伴關係，就是所謂第17項，這個包含像愛迪生試過很多材料，發現不能這樣做，也是一種方式。
是這個生態系本身對所有加入其中的人創造影響力，這個是叫做「對內交代」還有對整個外部的世界創造了有利跟不利的這一些外部性，這個是「對外交代」，加起來就是「雙面交代」。
總之，這個是可以計算的，但是我不會說每一個運用以太坊的人，或者是每一家運用以太坊的公司長多大，是我特別關心的事情。
在這個情況之下是一個很純粹的社會創新組織，但是你不會說這個組織是什麼公司型態，因為他們就乾脆自己印鈔票。所以在這樣的情況之下，要問組織規模，你倒不如說有多少人真正運用以太坊來取得給得出交代的價值，約當於你如果要付錢給PwC或者是KPMG大概多少，這都是可以算的，也就是可以數字化的。這個時候，是可以說整個以太坊的生態系一共創造了多少效益——當然也浪費了一些電。
比特幣本身的組織規模多大？以太坊本身的組織規模多大？這是沒有意義的一個問題。也就是說，像以太坊或者是比特幣，其實是社會創新非常好的例子，因為越多人加入，對每一個在裡面的人就越有價值，他的治理是每一個加入的人共同決定，當然如果你不太同意就自己出去創一個新的，但是無論如何還沒有分叉出去以前，都是共同決定。
生態系的規模是最重要的。
就算一開始這個mission是為了行銷目的而提出，誠如你所說，但是只要到最後有達成，那有什麼關係呢？不是也很好嗎？
我會希望形成一種文化，也就是在章程裡面，我明白地說我的mission是這個，然後我會說離每一年的mission推進了多少，大概就是這個目的。
但是即使不是公司，或者不是上市櫃的公司，自稱「社會企業」就一樣要給出交代，你放在社創平台上的話，我們每一年還是會要給出交代，也就是你到底做了什麼？你跟市場的互動，跟你當時所說的mission有沒有扣合？有沒有辦法證明？你如果完全沒有辦法證明，或者你乾脆提不出來，這樣過一、兩年，你就下架了。
應該這樣講，mission、market、measurement三個構成所謂的社會企業定義，mission剛剛聊了很多，我就不再講。這個measurement才是最重要的，也就是給得出交代，叫做accountibility。像上市櫃公司，本來就要給不特定人交代，這個是所有各國上市櫃公司都要做的事情，永續發展目標GRI是其中一個很有用的架構。
但是要定義純粹100%「社會企業」要做什麼？這又不是巧克力？
這就是為什麼很多企業不只在做CSR，或者是乾脆不說「CSR」而是說「永續策略」，就是因為要說服投資人，說這個投資並不是短期賺錢，而是為了你的下一代生活環境不會被破壞等等，所以當採用這一種比較長遠的規劃，而不是每一年度的CSR規劃的時候，這一些企業自然會找同樣是付1元，與其是我成立一個自己的基金會來做CSR的事業，倒不如跟已經證明把這1元變成3、4元的效益這一些社會創新組織合作。所以像這樣的夥伴關係是我們現在大力在促成的，也是亞太創新合作獎成立的初衷。
一方面如果像上市公司，像GRI準則的這一些事，本來就會被市場要求，股東把你們養得這麼大，而且你們上市了，表示幾乎全民都可能是你的股東，這樣子的話，你的股東也就是那一些外部化的負面受害者，所以如果把股東的股利建築在破壞環境上，事實上對股東也不利，長遠看起來。
這就是為什麼社創中心今年開始，新創團隊跟社創團隊是一起帶，同時進來、同時出去，自然是希望新創吸收到這一種社創的概念，也希望社創的團隊可以學習好比像如何對投資者pitch，即使是NGO，也可以和新創團隊這邊切磋，大家教學相長。
如果新創公司都可以瞭解到，自己的成本並不需要外部化，反過來講，本來別人要外部化的成本，反而可以成為你的原料，也就是循環經濟，這樣子的話，自然就同時是新創跟社創。
當然。
所以基本上融資跟採購是你跟市場已經建立關係，而理念的串聯，像每一年辦社會創新高峰會，是人的聚集、對於理念的倡議。我想倡議跟市場，是互相加強的。
第二個，即使你沒有任何東西賣，即使是純倡議的一個組織，還是會需要運作的經費，至少你的人事費用、架一個網站的費用之類的，這樣你可以募款，這邊提供一個平台，把你的概念、理念放大出去，這個平台仍然是很重要的。
第一個是以融資跟採購來講，只要你跟市場有關係，這兩個你都一定用得到，不管你是什麼型態。這就是為什麼我們主要的方案是一個採購方案，也就是因為只要你開始經營商業、只要你用市場讓你的使命讓更多人知道，不管你是服務或者是產品，或者是什麼別的，總是會需要交易。所以在這個情況之下，採購到500萬，我就出來頒獎等等，這個我想對大家都有一些意義在，所以我想採購是一個很重要的概念。
主要是使命扣合，我們把它叫做「生態系」，其中每一個不同的組織形態，都是以解決這個來作為共同的目標，這個才是比較重要的。
我的意思是，組織形態並不是我們覺得怎麼樣才好，而是那個組織者覺得怎麼樣才好。
隨著他可以開始接受投資人的錢，自然就會有公司型態冒出來，反過來講，他需要很多的朋友一起來做所謂的產業發展聯盟等等，那一定會有一個協會跑出來，即使是好幾家的公司。
又或者說，如果一開始已經有一群人在同樣的地方、做類似的事業，那合作社就比較像這樣的型態。我們是覺得，應該是應著這個組織者怎麼樣讓更多人來加入這個共同的使命來挑選組織形態，當組織形態長大到一個程度，像社團法人的時候，就會發現某個產品線開始營利，這個時候也許設立一家子公司，然後由協會來控這家公司。
反過來講，如果你這個想法可以聚集非常多的人支持，但是一下子不容易變現，也許你可以去用社團法人的型態，或是其他的NPO型態。
如果是一開始就可以告訴投資人說你錢過來，就可以創造正向社會影響力，以投資為主，那通常就是公司型態。
不管是大家比較有聽過的型態，好比像您剛剛已經有提到的公司、合作社，還有財團法人、社團法人，這四個是大家都有聽過的。但是還有一些大家沒有聽過的，像儲蓄互助社、部落公法人，這一些也都是組織，都是人的集合，而且是為了共同的目的。大專院校、農田水利會，也是如此。我們並不是鼓勵全部在做17項永續發展目標的人，一定要挑某種型態。
您是說組織型態嗎？
對。
這就是所謂的循環設計。
這個就是社創為何叫做「眾人之事，眾人助之」，他的問題不是一個眾人之事解決了就沒了，你還可以解決別的眾人之事，大家來幫助你。這個人脈是不會消失的。
如果它的使命是解決一個社會問題或者是一個環境問題，誠然這個環境問題解決了，好比像再也沒有海洋垃圾了，那這一個部分的產品或服務，有可能會消失。但是已經建立以前的社會關係、人脈，大家對他的尊敬等等，並不會因此而消失，所以當推出一個新的產品或服務，來解決新的社會問題時，就可以調動更多的社會資源。
只是以前是賺得給股東，而不利的外部性是給全民，我們現在是說營利賺的給股東，但是對社會也有一些好處，也就是所謂的「雙重底線」。這個時候也會想到，不能靠破壞環境來換取經濟和社會的利益，這個就叫做「三重底線」。
不是以營利為唯一目標，這是叫做「with profit」，並不是「for profit」，所以也可以是以營利為目標，尤其如果叫「企業」，當然裡面有一些營利的成分。
怎麼這樣說？
這個很好啊！如果2030年這個問題真的解決了，我們氣候不再變遷、地球不再暖化，那不是很好嗎？
所以願意形成這樣生態系的感覺，當然就是社會創新組織。我說「過渡期」的意思是從這個比較單打獨鬥、比較線性經濟的模式，到變成比較循環的生態系這一種想法，這個是思維轉變的過程。
我們當然是希望在接下來的十年，大家越來越發現只要形成一個生態系，有好的夥伴關係等等，這個綜合效果是比較大的，總比你追求一個價值、造成另外一端的破壞，別人幫忙去解決這個問題，然後又造成另外一個地方的破壞等等，大家力氣彼此抵銷來得好。
只是現在有一些組織，無論是不是企業、無論是營利或者是非營利，目前還沒有全力來投入永續發展目標，或者是來投入具有我們叫做「三重底線」的工作。
當然我們是希望所有的組織，都能夠一起來達成接下來十年、來達成永續發展目標，這個是所謂「行動的十年」（Decade of Action）。
當然有一些資源，像共同供應契約、採購獎勵、媒合等等，這個當然都是我們這個方案所提供的一些資源。
但是你看我們的社會創新資料庫，用的詞一定都是「社創組織」，因為這個是一個最沒有爭議的字。
