當然會理你。

但是成功走過來的也很多，像主婦聯盟、里仁。也可以多聊一聊前輩怎麼走過來的。

也就是像喜憨兒。

裡面有合作社型態。

都是非常好的問題，看得出來做足功課。

確實你講得很好，也就是我剛剛講的以「2C」的為主。

自己不是倡議什麼特定的理念的話，如果碰到的人沒有這麼多，就比較像技術中心，扣合永續發展目標，很多材料科學的都是這樣子，本來保麗龍很難清運，如果能變成1％的大小就很容易運走。像這種就對循環經濟有幫助，扣合永續發展目標第12項沒有問題，只是大概就是賣給那3、4家需要清運大型保麗龍的集團。

我真的覺得我們social sanction的動力非常強，不是唯一原因，以我所知，他們並不是沒有談過併購等等，但是social sanction這一件事大家會在腦裡。

因為這種兩極性，所以會變成如果是一家大集團要併購他，有一定的風險。反而如果大家是只看算出來的影響力數字、環境認證，那我併購你沒有風險，但是因為在臺灣，這個社會抵制跟社會加強的力道都特別大，所以我如果是投資人的話，我寧可跟你簽一個長期的約，建立一個合作關係，「全家×天和鮮物」，但我不會去併購你，因為併購之後，這個品牌就會直接跟我的PR立刻連動。

所以我覺得在臺灣，為什麼做社企，大家這麼在意，幾乎像是用大家當作志工。當你是正向的社會影響力的時候，幾乎大家都願意來幫你，但是大家的好心是絕對不能被欺騙，所以一旦你黑掉的話，也就很黑。

我覺得臺灣有一個特色，就是說你的公信力，當你是正的的時候，動員力非常強，當你是負的時候，杯葛的力量也非常強。

SROI算出來就一樣。

因為以前在MDGs的時候，完全是國家跟國家決定，民間其實沒有進來的空間。但到SDGs的時候，任何在做社創組織，你只要說明你解決第幾項SDG，就跟政府的代表平起平坐。

所以在這樣的情況之下，不需要我們的公部門，好像去承擔全部教育的責任，相反的是把施政的方針用這樣的方式來表現出來，這樣子大家才知道需要怎麼樣協力。

對，這就是為什麼採用永續發展目標。因為全世界都認同2030年，我們就是要做到這169件事、分成17類，所以不但我們在教育，全世界都在教育，所有的國家都同意這17件事，也就是2030年以前，人類最重要的事情，沒有什麼別的。

這裡指的是研發、維運等活動。

所以開放式創新，是大家一起來節省成本作為最主要的凝聚力，但是閉鎖式創新是我們互相授權來增加彼此的獲利，這兩個邏輯並不是不能共存，但是不能用那個邏輯來解讀這個行為，或者是用這個邏輯來解讀那個行為。

以開放式創新為主的創新生態系，當然現在有非常多例子，像Linux是很常見的社會創新例子。我們可以說沒有Linux就沒有Google，因為如果Google要幫它的伺服器每一個都要付授權費，那就沒有Google了。在這個情況之下，創新是在節省所有人的營運成本，而不是增加大家的毛利。

這個的邏輯，跟每個點子一想到就去註冊專利的閉鎖式的創新是完全不一樣的，所以從開放式創新的角度來看，每個都是一個好主意，至少值得試一次。如果試不成沒有關係，至少知道這個方式不成，可以再做、再做。

就像我剛剛講的，他們的創新成本是外包的，或者是眾包的，所以在認同理念的人的創新，可以直接吸收，因為這個是開放式創新生態系，也就是誰都不會註冊專利，簡單來講是這樣。

事實上就是如此，也就是5＋2產業創新，並不是創造出5個新產業，而是本來臺灣就做得滿好的產業，新創可以讓這個產業進行革新，達成數位轉型、永續轉型等等的這個能力，但是基礎並不是憑空冒出來。沒有這樣這一些基本的產業支撐，而是要從頭做一個的時候，本來就比較困難。

最強的那幾個技術，所以在供應鏈或者是生態鏈裡找一個位置，對投資人來講比較安心，事實上就是這樣子。

在這樣的情況之下，就是專注在跟市場的加速器，這個時候就不需要特別分跟社創的加速器，因為你每投資1元，到這個狀態的時候，已經甚至SROI都已經設好了，所以每投資1元就減了多少碳之類的、讓能源永續之類的，這個時候當然從一個投資人的角度來看，你跟任何其他的人並沒有什麼不一樣，還可以額外讓我這一家投資公司、VC，我還可以在第二重、第三重底線上有個非常好看的數字。

像TAcc+也有設在這裡。但是我要講的是，我們到加速器這個位置的時候，就表示三重或者是雙重底線已經明朗，也就是每多賣出一個產品服務，自動創造出社會或者是環境價值，Gogoro就是很好的例子。

對，這個理念越來越多人瞭解。

快要一半一半了。

所以這個是為什麼早期這麼容易軸轉，是因為市場比較小、很難去找到這個定位，但是好處是軸轉沒有成本，而社群幫他吸收。

同樣的，如果這個理念的承載者，他沒有辦法在一段時間裡面去達成我真的有倡導到這個理念、我真的跟市場取得了一定的生態位，那就會有別的組織者出來，取代這個組織者的位置，說我們再試另外一個做法。

在還沒有主流化的時候當然比較辛苦，因為不能純粹只是因為他的倡議就有一個固定的支持網絡，必須是面對同溫層先達到價值。在這個情況之下，就有一點像合作社理事主席，我如果在我的任內，沒有辦法向我的合作社社員證明，我的經營達成這個合作社的價值，就被換掉了。

如果還沒有突破變成主流的門檻，像認同「社會企業」的這個理念，在臺灣是大多數，可是講得出社會企業到底是做什麼，每三個人大概有一個人，所以表示說還沒有主流化。

公平貿易也是蓬勃發展。

像生態綠之於公平貿易。「公平貿易」是一個社創的概念，也是一種認證、組織等等方式，「生態綠」是一個實踐者，但是它越成功，越多人來做公平貿易，所以你在學術上來看，哪一個才是社會創新？

對，可以說對失敗的承受度，也就是韌性是特別好的。但是「創新外部化」指的是社會參與，不是作為污染環境或者是作為詐騙，那當然是另外一種外部化，我在講的是雙贏的外部化。

所以從某個角度來看，他的研發也外部化，維運也外部化，在這樣的情況之下，幾乎可以零成本軸轉，這個是一般的新創沒有辦法做到的事情。因為如果只對股東負責，到第五輪就沒有了，但是對社創來講，一次次的群募發起，大家都覺得你只要認真、誠實給出交代，上次群募的錢到哪裡了，下次還給你機會。更不要說訂閱式群募了，一直都給你機會。

這個是我們的偏見。因為我們可以來比較一下，誠然在募資，比較不會跟投資者pitch，可能需要星展銀行的副總手把手教學才會。但是從另外一個角度來講，他的創新能力不是只來自於他的員工，因為他服務一個價值，所以認同這個價值的所有人都幫他吸收創新的成分，所以可以說像在以太坊裡面的創新，Vitalik是不用付錢的，大家搶著幫他創新。

創業一開始都是這樣子。

對。

當然所謂雙重感謝理論，就是雙方都有對方需要的東西，只是「資本額決定話語權」真的未必，尤其是在臺灣，因為臺灣的社會抵制是很厲害的。

如果需要公信力的時候，鮮乳坊的話語權比較大。

我的意思是你有一個假設，是資本額大就有話語權，但是在某些時候並不是這樣的。

不會，因為有非常多成功的企業可以談。就是說從他的角度來看，像王品跟格外的合作，那個也是很好的例子，他變成王品集團的供應商，可是有一點他在shop王品，不只是王品在shop他。或者像路易莎跟鮮乳坊的時候，絕對是鮮乳坊的否決權比較高，因為路易莎當時的公信力比較低一點。

對，他們的前提是跟著募資，你不能使命沖淡，也就是使命鎖定必須要留著。有時候使命鎖定更容易募到錢，也就是B型企業之類的，因為我也有一點行銷的作用。

這是大愛感恩對於慈濟的做法，也是愛蔓延對好牧人的做法，這樣子不管募幾輪的資，新的股東永遠只能分錢，不能分控制權。

好比特別股是最好的例子，我是創辦人，我有我的理念，我這個理念就是有否決權，你股東再過來，也只是分錢回去，也不能贏過我在董事會。或者是我是創辦人，乾脆把我的股份捐給一家NPO，這個是法人股東，可以設計成一股100權，或是後面發行沒有投票權的股份，不管怎麼印股票，表決都是這個法人贏。

不會阿！募資歸募資，募資只是給錢，然後未來我要分你更多的錢而已，但並不是表示我的控制權給你，控制權可以鎖定使命。

所以像他去做這樣的評估，對於B型企業等等，讓玉山銀行可以有更高的信用保證，這樣的夥伴關係就是很典型的跨界合作，也就是公私部門一起讓社會部門取得融資容易，你只要證明你的社會價值，不需要那麼多擔保抵押，這也有點像是無形資產。

像玉山銀行和台北市政府是經典案例，台北市政府會認為融資給你，即使血本無歸，至少在這中間創造了社會跟環境的價值，所以要做的事情跟我市政府本來要做的差不多，這個也算作創造社會效益的投資，所以用融資當投資，簡單來講是這樣。

所以這個是兩種不同的pitch，市場方面的pitch，常常要向新創方面學習，但是倡議方向的，包含很有名的「how _are you!」，很多社創組織是相當強的。

他們很會pitch，但並不是向投資人pitch，他們是理念型的，他們可以向政務委員pitch：這個是國家未來的方向，臺灣一定不能成為垃圾之島等等。

像喜憨兒，或者是大愛感恩，那都已經離新創滿遠的，已經是生態系的組織者，而且公信力都大過政府。