你好，我是清大的學生，目前的研究主題是臺灣社企的規模發展，因為其實臺灣社企，或者是唸社創……

社創包含社企。

因為我們想先瞭解一下目前的發展狀況，然後才會更深入來作學術的研究，所以我想先問一下第一階段的議題，我們想要瞭解一下

社創平台的網址，你們都有？

我們想瞭解你們怎麼去區分這一些？因為社創很多元，你們有沒有特別區分他們？

我們的區分方法就是那17個，也就是聯合國永續發展目標。

像新創有科技、非科技、文創，這一類型的比較大的。

社創就是為了公共利益，然後允許公共參與，這個是社創的定義。

一個社創的公共利益總是講得出來，所以就是明確的目的，這我們目前是用17項的聯合國永續發展目標來作分類，當然這17項裡面也有很多的細項，但是像你如果看資料庫的話，主要就是用這17項。

瞭解。我想回到剛剛所有講的，就是社會創新其實是有一個過程或者是大項，社企還在裡面，但是現在開始會出現像你們的調查報告是用社創企業，所以我們很好奇……

社企一直都是所謂「社會企業」的意思。

所謂的「社創企業」其實是一個過渡用詞，意思是有在進行社會創新的企業。這個有一個差別，就是社會企業一般來說，是整個企業的使命都是去達成公共利益。但有的時候是一家企業，裡面只有某個產品線是為了達成公共利益，而且有公眾參與。

這也不只是CSR，因為那個產品線真的是為了公共利益，但是別的地方並沒有特別說我整個公司的使命怎麼樣。在這種情況下是可以說是社會創新組織，這個沒有問題，因為它有組織人來做社會創新。它也可以說是一家企業，這個也沒有問題。但是到底算不算社會企業？這個就是一個很大的爭議了。為了避免這個爭議，我們現在就都用「社會創新組織」稱呼。但是如果主張是公司型態，說「請叫我企業」，我們也不會反對它。

但是你看我們的社會創新資料庫，用的詞一定都是「社創組織」，因為這個是一個最沒有爭議的字。

瞭解。他們會去設計一些補助，或者是拿到公共政策上的限制嗎？

當然有一些資源，像共同供應契約、採購獎勵、媒合等等，這個當然都是我們這個方案所提供的一些資源。

委員，我想詢問一個問題，你剛剛用過渡期來形容，意思是你會希望這一些社創企業，或者是還沒有百分之百是屬於這一類的企業往這個方向走嗎？

當然我們是希望所有的組織，都能夠一起來達成接下來十年、來達成永續發展目標，這個是所謂「行動的十年」（Decade of Action）。

只是現在有一些組織，無論是不是企業、無論是營利或者是非營利，目前還沒有全力來投入永續發展目標，或者是來投入具有我們叫做「三重底線」的工作。

我們當然是希望在接下來的十年，大家越來越發現只要形成一個生態系，有好的夥伴關係等等，這個綜合效果是比較大的，總比你追求一個價值、造成另外一端的破壞，別人幫忙去解決這個問題，然後又造成另外一個地方的破壞等等，大家力氣彼此抵銷來得好。

所以願意形成這樣生態系的感覺，當然就是社會創新組織。我說「過渡期」的意思是從這個比較單打獨鬥、比較線性經濟的模式，到變成比較循環的生態系這一種想法，這個是思維轉變的過程。

因為有一些研究會認為，社會企業可能會在解決這個社會問題之後，公司就會跟著消失。

這個很好啊！如果2030年這個問題真的解決了，我們氣候不再變遷、地球不再暖化，那不是很好嗎？

但是以商業永續的考量上來說的話，這一種企業是不是會跟一般的企業來說，有一點先天上的困難？

怎麼這樣說？

比如這個企業不是以營利為目標，而是以解決社會問題為目標……

不是以營利為唯一目標，這是叫做「with profit」，並不是「for profit」，所以也可以是以營利為目標，尤其如果叫「企業」，當然裡面有一些營利的成分。

只是以前是賺得給股東，而不利的外部性是給全民，我們現在是說營利賺的給股東，但是對社會也有一些好處，也就是所謂的「雙重底線」。這個時候也會想到，不能靠破壞環境來換取經濟和社會的利益，這個就叫做「三重底線」。

如果它的使命是解決一個社會問題或者是一個環境問題，誠然這個環境問題解決了，好比像再也沒有海洋垃圾了，那這一個部分的產品或服務，有可能會消失。但是已經建立以前的社會關係、人脈，大家對他的尊敬等等，並不會因此而消失，所以當推出一個新的產品或服務，來解決新的社會問題時，就可以調動更多的社會資源。

這個就是社創為何叫做「眾人之事，眾人助之」，他的問題不是一個眾人之事解決了就沒了，你還可以解決別的眾人之事，大家來幫助你。這個人脈是不會消失的。

也就是社會企業透過把一些原本要外部化的成本拿回到自己的身上，因為拿到自己的身上，不管是走什麼產品線，而是以這樣的總目標來走的話，就沒有所謂的短期或長期的分別。

這就是所謂的循環設計。

也沒有短期的這一些事。

對。

我們在做前面研究的時候，有一些困惑，不管是國內外或者是在臺灣，我們對於社會企業、B型企業或者是合作社，他們都有不同的定義，

當然。

我們很好奇，對於您來說，有沒有一個想要特別強調的部分？

您是說組織型態嗎？

對。

不管是大家比較有聽過的型態，好比像您剛剛已經有提到的公司、合作社，還有財團法人、社團法人，這四個是大家都有聽過的。但是還有一些大家沒有聽過的，像儲蓄互助社、部落公法人，這一些也都是組織，都是人的集合，而且是為了共同的目的。大專院校、農田水利會，也是如此。我們並不是鼓勵全部在做17項永續發展目標的人，一定要挑某種型態。

如果是一開始就可以告訴投資人說你錢過來，就可以創造正向社會影響力，以投資為主，那通常就是公司型態。

反過來講，如果你這個想法可以聚集非常多的人支持，但是一下子不容易變現，也許你可以去用社團法人的型態，或是其他的NPO型態。

又或者說，如果一開始已經有一群人在同樣的地方、做類似的事業，那合作社就比較像這樣的型態。我們是覺得，應該是應著這個組織者怎麼樣讓更多人來加入這個共同的使命來挑選組織形態，當組織形態長大到一個程度，像社團法人的時候，就會發現某個產品線開始營利，這個時候也許設立一家子公司，然後由協會來控這家公司。

隨著他可以開始接受投資人的錢，自然就會有公司型態冒出來，反過來講，他需要很多的朋友一起來做所謂的產業發展聯盟等等，那一定會有一個協會跑出來，即使是好幾家的公司。

我的意思是，組織形態並不是我們覺得怎麼樣才好，而是那個組織者覺得怎麼樣才好。

所以意思是在發展的過程中，甚至是可以一下子是企業，然後另個部分是由法人的方式來進行。只要是能夠解決社會問題，他是什麼樣的型態，對您來說並不是很大的問題。

主要是使命扣合，我們把它叫做「生態系」，其中每一個不同的組織形態，都是以解決這個來作為共同的目標，這個才是比較重要的。

但是如果型態不停轉變的話，如果以政策的角度，我們要怎麼樣去扶植這一些團體？

第一個是以融資跟採購來講，只要你跟市場有關係，這兩個你都一定用得到，不管你是什麼型態。這就是為什麼我們主要的方案是一個採購方案，也就是因為只要你開始經營商業、只要你用市場讓你的使命讓更多人知道，不管你是服務或者是產品，或者是什麼別的，總是會需要交易。所以在這個情況之下，採購到500萬，我就出來頒獎等等，這個我想對大家都有一些意義在，所以我想採購是一個很重要的概念。

第二個，即使你沒有任何東西賣，即使是純倡議的一個組織，還是會需要運作的經費，至少你的人事費用、架一個網站的費用之類的，這樣你可以募款，這邊提供一個平台，把你的概念、理念放大出去，這個平台仍然是很重要的。

所以基本上融資跟採購是你跟市場已經建立關係，而理念的串聯，像每一年辦社會創新高峰會，是人的聚集、對於理念的倡議。我想倡議跟市場，是互相加強的。

所以對您來說，不管是用採購的方式或者是我們用融資等方面，是不是像您一開始所說的，這些都是為了要形成他們的生態圈才進行的？

當然。

所以跟新創比起來，其實兩者是一樣的，只是相對而言，成本有沒有外部化？

如果新創公司都可以瞭解到，自己的成本並不需要外部化，反過來講，本來別人要外部化的成本，反而可以成為你的原料，也就是循環經濟，這樣子的話，自然就同時是新創跟社創。

這就是為什麼社創中心今年開始，新創團隊跟社創團隊是一起帶，同時進來、同時出去，自然是希望新創吸收到這一種社創的概念，也希望社創的團隊可以學習好比像如何對投資者pitch，即使是NGO，也可以和新創團隊這邊切磋，大家教學相長。

可是這個部分是政府部門。我們如何讓一般的企業也可以認同，願意採購這一些把外部化社會成本內化到自己身上的企業產品？

一方面如果像上市公司，像GRI準則的這一些事，本來就會被市場要求，股東把你們養得這麼大，而且你們上市了，表示幾乎全民都可能是你的股東，這樣子的話，你的股東也就是那一些外部化的負面受害者，所以如果把股東的股利建築在破壞環境上，事實上對股東也不利，長遠看起來。

這就是為什麼很多企業不只在做CSR，或者是乾脆不說「CSR」而是說「永續策略」，就是因為要說服投資人，說這個投資並不是短期賺錢，而是為了你的下一代生活環境不會被破壞等等，所以當採用這一種比較長遠的規劃，而不是每一年度的CSR規劃的時候，這一些企業自然會找同樣是付1元，與其是我成立一個自己的基金會來做CSR的事業，倒不如跟已經證明把這1元變成3、4元的效益這一些社會創新組織合作。所以像這樣的夥伴關係是我們現在大力在促成的，也是亞太創新合作獎成立的初衷。

我們在做研究方面會有一些考量，包含要怎麼樣定義一個純粹的社會企業，有時我們會認為企業一開始並不是想要把外部化的成本拿出來，而是在發展的過程中，發現這個是一個商機，然後覺得可以幫我們銷售……

但是要定義純粹100%「社會企業」要做什麼？這又不是巧克力？

假設這個團體本身並不是因為真的想把外部環境內部化，只是一個商業行銷之類的話，我不曉得對你來說，這個是屬於你扶植的一環嗎？

應該這樣講，mission、market、measurement三個構成所謂的社會企業定義，mission剛剛聊了很多，我就不再講。這個measurement才是最重要的，也就是給得出交代，叫做accountibility。像上市櫃公司，本來就要給不特定人交代，這個是所有各國上市櫃公司都要做的事情，永續發展目標GRI是其中一個很有用的架構。

但是即使不是公司，或者不是上市櫃的公司，自稱「社會企業」就一樣要給出交代，你放在社創平台上的話，我們每一年還是會要給出交代，也就是你到底做了什麼？你跟市場的互動，跟你當時所說的mission有沒有扣合？有沒有辦法證明？你如果完全沒有辦法證明，或者你乾脆提不出來，這樣過一、兩年，你就下架了。

我會希望形成一種文化，也就是在章程裡面，我明白地說我的mission是這個，然後我會說離每一年的mission推進了多少，大概就是這個目的。

就算一開始這個mission是為了行銷目的而提出，誠如你所說，但是只要到最後有達成，那有什麼關係呢？不是也很好嗎？

我們想問一下，對委員來說這一些社創組織的規模，對你來說是不是發展一個必要的條件……

生態系的規模是最重要的。

本身的組織不是？

比特幣本身的組織規模多大？以太坊本身的組織規模多大？這是沒有意義的一個問題。也就是說，像以太坊或者是比特幣，其實是社會創新非常好的例子，因為越多人加入，對每一個在裡面的人就越有價值，他的治理是每一個加入的人共同決定，當然如果你不太同意就自己出去創一個新的，但是無論如何還沒有分叉出去以前，都是共同決定。

在這個情況之下是一個很純粹的社會創新組織，但是你不會說這個組織是什麼公司型態，因為他們就乾脆自己印鈔票。所以在這樣的情況之下，要問組織規模，你倒不如說有多少人真正運用以太坊來取得給得出交代的價值，約當於你如果要付錢給PwC或者是KPMG大概多少，這都是可以算的，也就是可以數字化的。這個時候，是可以說整個以太坊的生態系一共創造了多少效益——當然也浪費了一些電。

總之，這個是可以計算的，但是我不會說每一個運用以太坊的人，或者是每一家運用以太坊的公司長多大，是我特別關心的事情。

瞭解，所以重點並不是在於單一的組織是否有多大的影響力，而是整體來看。

是這個生態系本身對所有加入其中的人創造影響力，這個是叫做「對內交代」還有對整個外部的世界創造了有利跟不利的這一些外部性，這個是「對外交代」，加起來就是「雙面交代」。

如何評估單一的組織是否成功，或者是可行的？

只要有離永續發展目標裡面，當初自己說要做的那一件事跨前一步，就是可行。如果花了一年什麼都沒有做出來，就是軸轉，那也很好，因為可以分享試誤的經驗。所謂以共同目標導向的夥伴關係，就是所謂第17項，這個包含像愛迪生試過很多材料，發現不能這樣做，也是一種方式。

所以對你們來說社創組織是適合像無政府的概念加入的？

這個是叫做「多方利害關係人」（multistakeholderism），不完全是無政府，政府也是一個利害關係人，你可以把每一個部會看成是NPO，除了中央銀行有賺錢，對，中央銀行滿賺錢的，國發基金也有賺錢，NCC最近很賺錢。除了這一些賺錢的之外，別的都是花錢的，所以他們也有年度使命。你可以把年度施政方針看成是mission，文化部有文化部的mission、教育部有教育部的mission。

這些部會的mission在同樣目標社創組織可以扣合的話，我們也在生態系裡面有權益關係，總之就是一個多方利害關係人模式，並不是沒有政府、政府不支持，不是這樣的，而是我們不主導，這個是大家都可以來一起做的事。

國發會並不會因為提出一個區塊鏈大聯盟，就要臺灣通過《密碼法》，變成只有國發會允許的團隊才可以發展區塊鏈。那個是別的政權可能會做的事情，並不是我們這邊做的事情。

我瞭解了。對您來說，這一些社創組織，是否不太適合像一般的傳統產業一樣，用KPI這種純粹數字來考量？

不會啊！我覺得KPI是很好的，可以把永續發展目標當作169個KPI，事實上是這樣子。只是我們對於KPI想像的單位，在以前常常是貨幣化的單位，其實很難去把外部性抓到的，你過分注重這個就會鼓勵大家把外部性放到GDP看不到的地方，這個情況大家都知道。

所以如果你就是要解決永續發展目標幾點幾，我們就是用那一個目標來當KPI，大家是一翻兩瞪眼，好比像工業化裡面有一個目標是，全球都要能以負擔得起的費用上網（9.C），所照顧的人口，像電信商裡面是98％、或者是99％，這個是客觀計算，因此在這樣的情況之下，會說離永續發展目標更進一步。

但是如果硬要貨幣化，那有一些人連得上寬頻，另一些人連不上寬頻，到底要怎麼樣貨幣化，這個是很困難的事情，或許還是不要這樣做比較好。

因為您在其他的訪問裡面有提到5G寬頻上網這一件事是屬於人權的一部分，我不知道對這些社創組織來說，您會希望他們使用科技或者是網路的方式，來進行他們使命的達成嗎？

我想網路主要是倡議的部分，可以很快把這個創新的理念傳遞到全世界，也讓全世界新的理念進入組織網絡。所以我們說倡議是透過網路對市場倡議，這個是絕對沒有任何人有爭議的。市場的話就要看，因為如果跟市場是建立一個緊密的人際關係，好比像面對面的這一種服務業，需要長期信任關係的，網路對他到底有哪些幫助？這是可以存疑的。

如果只是賣產品，而且這個產品甚至是一個虛擬化的產品，例如像以太坊，這樣沒有網路的話，根本沒有辦法存在，所以產品或者是服務這一邊要看其性質，但是倡議這邊永遠都是有幫助的。

因為剛剛整個是比較著重在社企概念或外部影響性，我們這邊的話，我的問題是會很偏向商業化，像您剛剛有提到必須跟市場接軌。

我的研究模式會比較想要去以……因為我們的新創是成熟的，我想看起來以新創所走的路徑下，社企會不會學習或者是模仿這個路徑？您剛剛提到我們最後想要關注的是融資，因為您有提到最終我們的目標是想讓這整個生態系規模化，但是角度是如果個體都沒有辦法下來，也沒有辦法擴大影響力、觸及率，這個根本不用說跟這個生態規模化。

我比較好奇的是，因為我有來過一次，然後有從之前資策會的教研所，其實社創都非常危險，他們都面臨了很多新創遇到的……尤其是文創在掙扎中？

像喜憨兒，或者是大愛感恩，那都已經離新創滿遠的，已經是生態系的組織者，而且公信力都大過政府。

這個是我接下來想要訪談的。但是我想要更好奇的是，他們開始想要加入這個生態系，但是不一定有受過商業的訓練，或者不一定有像您所說的，第一個我比較好奇的是，他們現在大宗的社創團隊。

他們很會pitch，但並不是向投資人pitch，他們是理念型的，他們可以向政務委員pitch：這個是國家未來的方向，臺灣一定不能成為垃圾之島等等。

所以這個是兩種不同的pitch，市場方面的pitch，常常要向新創方面學習，但是倡議方向的，包含很有名的「how _are you!」，很多社創組織是相當強的。

那他們像您這樣子觀察下來，像我們看到推動社會創新行動方案，也就是有看到資金取得的事情，這一件事我非常同意在外部影響力是絕對完善於一般的。這真的回到根本，你沒有這樣做是做不下去。Buying Power這一件事我有研究，真的很棒，但是在融資這一個部分的話，除了有一些銀行……

像玉山銀行和台北市政府是經典案例，台北市政府會認為融資給你，即使血本無歸，至少在這中間創造了社會跟環境的價值，所以要做的事情跟我市政府本來要做的差不多，這個也算作創造社會效益的投資，所以用融資當投資，簡單來講是這樣。

所以像他去做這樣的評估，對於B型企業等等，讓玉山銀行可以有更高的信用保證，這樣的夥伴關係就是很典型的跨界合作，也就是公私部門一起讓社會部門取得融資容易，你只要證明你的社會價值，不需要那麼多擔保抵押，這也有點像是無形資產。

我想問一下，像新創到後階段，還有前期比較是融資，也就是比較偏向於我們新創的圖……就比較是在天使輪中的這一塊，但是我們到後端其實新創就開始去募資，可是募資就變成私人機構？

不會阿！募資歸募資，募資只是給錢，然後未來我要分你更多的錢而已，但並不是表示我的控制權給你，控制權可以鎖定使命。

他們會怎麼做？

好比特別股是最好的例子，我是創辦人，我有我的理念，我這個理念就是有否決權，你股東再過來，也只是分錢回去，也不能贏過我在董事會。或者是我是創辦人，乾脆把我的股份捐給一家NPO，這個是法人股東，可以設計成一股100權，或是後面發行沒有投票權的股份，不管怎麼印股票，表決都是這個法人贏。

這是大愛感恩對於慈濟的做法，也是愛蔓延對好牧人的做法，這樣子不管募幾輪的資，新的股東永遠只能分錢，不能分控制權。

所以社創如果按照您這樣介紹的話，他們其實會像這樣的學習，然後跟著新創去走募資這一塊。

對，他們的前提是跟著募資，你不能使命沖淡，也就是使命鎖定必須要留著。有時候使命鎖定更容易募到錢，也就是B型企業之類的，因為我也有一點行銷的作用。

我有一個問題，如果像您剛剛所說的，像社企組織跟玉山這一種合作，是不是有一點類似，他們是把CSR外部化，也就是外包專案給這一些組織。這樣是不是反而會限制這些社企組織發展，因為它永遠要去依賴另一個成功的企業？

不會，因為有非常多成功的企業可以談。就是說從他的角度來看，像王品跟格外的合作，那個也是很好的例子，他變成王品集團的供應商，可是有一點他在shop王品，不只是王品在shop他。或者像路易莎跟鮮乳坊的時候，絕對是鮮乳坊的否決權比較高，因為路易莎當時的公信力比較低一點。

我的意思是你有一個假設，是資本額大就有話語權，但是在某些時候並不是這樣的。

如果需要的時候……

如果需要公信力的時候，鮮乳坊的話語權比較大。

就是看當下是需要現金或者是需要社會公信力。

當然所謂雙重感謝理論，就是雙方都有對方需要的東西，只是「資本額決定話語權」真的未必，尤其是在臺灣，因為臺灣的社會抵制是很厲害的。

所以其實這個生態圈，也是靠著商業市場看待這一些外部成本。

對。

有一點類似剛剛問題的衍生，很直白地說就是這一些社會企業為何一開始這麼地窮？

創業一開始都是這樣子。

可能也許是我們自己的偏見，我們自己想像中的社會企業，在未來增長的過程中都比較有資金上的困難……

這個是我們的偏見。因為我們可以來比較一下，誠然在募資，比較不會跟投資者pitch，可能需要星展銀行的副總手把手教學才會。但是從另外一個角度來講，他的創新能力不是只來自於他的員工，因為他服務一個價值，所以認同這個價值的所有人都幫他吸收創新的成分，所以可以說像在以太坊裡面的創新，Vitalik是不用付錢的，大家搶著幫他創新。

所以從某個角度來看，他的研發也外部化，維運也外部化，在這樣的情況之下，幾乎可以零成本軸轉，這個是一般的新創沒有辦法做到的事情。因為如果只對股東負責，到第五輪就沒有了，但是對社創來講，一次次的群募發起，大家都覺得你只要認真、誠實給出交代，上次群募的錢到哪裡了，下次還給你機會。更不要說訂閱式群募了，一直都給你機會。

也就是只要理念在，永遠都不缺乏外部合作對象可以協助他。

對，可以說對失敗的承受度，也就是韌性是特別好的。但是「創新外部化」指的是社會參與，不是作為污染環境或者是作為詐騙，那當然是另外一種外部化，我在講的是雙贏的外部化。

我想要確認一下，像我們剛剛在聊的都是做社會創新組織，當然以太坊或者是比特幣會納入，但是因為在學術上的爭議很大，我們就會用比較嚴謹的，像在討論社企的時候，反而在看一些二手資料或者是跟著老師去訪談的時候……

像生態綠之於公平貿易。「公平貿易」是一個社創的概念，也是一種認證、組織等等方式，「生態綠」是一個實踐者，但是它越成功，越多人來做公平貿易，所以你在學術上來看，哪一個才是社會創新？

我們會發展發現像社創，也就是比特幣好了，真的是蓬勃發展，靠著大家的力量。

公平貿易也是蓬勃發展。

但我們遇到的都是那一些組織？

如果還沒有突破變成主流的門檻，像認同「社會企業」的這個理念，在臺灣是大多數，可是講得出社會企業到底是做什麼，每三個人大概有一個人，所以表示說還沒有主流化。

在還沒有主流化的時候？

在還沒有主流化的時候當然比較辛苦，因為不能純粹只是因為他的倡議就有一個固定的支持網絡，必須是面對同溫層先達到價值。在這個情況之下，就有一點像合作社理事主席，我如果在我的任內，沒有辦法向我的合作社社員證明，我的經營達成這個合作社的價值，就被換掉了。

同樣的，如果這個理念的承載者，他沒有辦法在一段時間裡面去達成我真的有倡導到這個理念、我真的跟市場取得了一定的生態位，那就會有別的組織者出來，取代這個組織者的位置，說我們再試另外一個做法。

所以這個是為什麼早期這麼容易軸轉，是因為市場比較小、很難去找到這個定位，但是好處是軸轉沒有成本，而社群幫他吸收。

可以瞭解一下，我覺得現在正要起來、準備主流化。

快要一半一半了。

剛剛我們提的是，可能在前面就先死掉了，但還會有後進出來……

對，這個理念越來越多人瞭解。

社企流有一篇文章出來說，好不容易熬過這一段時間，已經出現第二個門檻，也就是要如何突破？其實一般的新創也會遇到。我想要瞭解的是，一開始在扶植新創，也就是專業效率很重要，接下來是加速器，但是我們看目前的加速器，社企流那邊有一個iLab之外，公部門還沒有要繼續承載在我們那邊開始茁壯的社企？

像TAcc+也有設在這裡。但是我要講的是，我們到加速器這個位置的時候，就表示三重或者是雙重底線已經明朗，也就是每多賣出一個產品服務，自動創造出社會或者是環境價值，Gogoro就是很好的例子。

在這樣的情況之下，就是專注在跟市場的加速器，這個時候就不需要特別分跟社創的加速器，因為你每投資1元，到這個狀態的時候，已經甚至SROI都已經設好了，所以每投資1元就減了多少碳之類的、讓能源永續之類的，這個時候當然從一個投資人的角度來看，你跟任何其他的人並沒有什麼不一樣，還可以額外讓我這一家投資公司、VC，我還可以在第二重、第三重底線上有個非常好看的數字。

我想插一個跟社企無關的問題，因為我自己比較偏研究新創，我看到一些文章就會看到，第一個是臺灣創投的市場不夠成熟，第二個是比較能夠拿到這一些知名加速器的資源或者是創投資源大部分是科技新創，或者是技術創新新創。

最強的那幾個技術，所以在供應鏈或者是生態鏈裡找一個位置，對投資人來講比較安心，事實上就是這樣子。

所以這是一個？

事實上就是如此，也就是5＋2產業創新，並不是創造出5個新產業，而是本來臺灣就做得滿好的產業，新創可以讓這個產業進行革新，達成數位轉型、永續轉型等等的這個能力，但是基礎並不是憑空冒出來。沒有這樣這一些基本的產業支撐，而是要從頭做一個的時候，本來就比較困難。

如果不是在做技術創新，也就是到了加速器階段的創業團隊，相較之下不是資源弱勢嗎？

就像我剛剛講的，他們的創新成本是外包的，或者是眾包的，所以在認同理念的人的創新，可以直接吸收，因為這個是開放式創新生態系，也就是誰都不會註冊專利，簡單來講是這樣。

這個的邏輯，跟每個點子一想到就去註冊專利的閉鎖式的創新是完全不一樣的，所以從開放式創新的角度來看，每個都是一個好主意，至少值得試一次。如果試不成沒有關係，至少知道這個方式不成，可以再做、再做。

以開放式創新為主的創新生態系，當然現在有非常多例子，像Linux是很常見的社會創新例子。我們可以說沒有Linux就沒有Google，因為如果Google要幫它的伺服器每一個都要付授權費，那就沒有Google了。在這個情況之下，創新是在節省所有人的營運成本，而不是增加大家的毛利。

所以開放式創新，是大家一起來節省成本作為最主要的凝聚力，但是閉鎖式創新是我們互相授權來增加彼此的獲利，這兩個邏輯並不是不能共存，但是不能用那個邏輯來解讀這個行為，或者是用這個邏輯來解讀那個行為。

瞭解。

因為剛剛有一直提到這一些社會企業可以把成本外部化，但是這一件事的前提是建立在這一些外部社會願意為了正向的理念，然後付出成本的……

這裡指的是研發、維運等活動。

那麼政府部門除了對於這一些單一的組織進行之外，是不是有一個部分是要教育所謂的外部社會大眾？

對，這就是為什麼採用永續發展目標。因為全世界都認同2030年，我們就是要做到這169件事、分成17類，所以不但我們在教育，全世界都在教育，所有的國家都同意這17件事，也就是2030年以前，人類最重要的事情，沒有什麼別的。

所以在這樣的情況之下，不需要我們的公部門，好像去承擔全部教育的責任，相反的是把施政的方針用這樣的方式來表現出來，這樣子大家才知道需要怎麼樣協力。

因為以前在MDGs的時候，完全是國家跟國家決定，民間其實沒有進來的空間。但到SDGs的時候，任何在做社創組織，你只要說明你解決第幾項SDG，就跟政府的代表平起平坐。

不好意思，因為時間的關係，我很快速來問，因為社創跟一般的新創在前期上比較不一樣，但是像剛剛有提到已經在加速階段的時候……

SROI算出來就一樣。

他們基本上就不用再特別細分。

因為我有看國外的一些案例，CSR不再是捐錢，他們也可能去併購或者是，但是臺灣目前還沒有這樣子，我們也會往這個方式發展嗎？

我覺得臺灣有一個特色，就是說你的公信力，當你是正的的時候，動員力非常強，當你是負的時候，杯葛的力量也非常強。

所以我覺得在臺灣，為什麼做社企，大家這麼在意，幾乎像是用大家當作志工。當你是正向的社會影響力的時候，幾乎大家都願意來幫你，但是大家的好心是絕對不能被欺騙，所以一旦你黑掉的話，也就很黑。

因為這種兩極性，所以會變成如果是一家大集團要併購他，有一定的風險。反而如果大家是只看算出來的影響力數字、環境認證，那我併購你沒有風險，但是因為在臺灣，這個社會抵制跟社會加強的力道都特別大，所以我如果是投資人的話，我寧可跟你簽一個長期的約，建立一個合作關係，「全家×天和鮮物」，但我不會去併購你，因為併購之後，這個品牌就會直接跟我的PR立刻連動。

因為目前我們看到像元沛農坊，他們其實都開始走到我們開始看新創發展後面的階段，開始合作，但是真的沒有併購，他們對這個很好奇，也就是臺灣是不是有特別的，也就是不會造成這個？

我真的覺得我們social sanction的動力非常強，不是唯一原因，以我所知，他們並不是沒有談過併購等等，但是social sanction這一件事大家會在腦裡。

因為現在目前有一些社創，他們不是直接 2 C，那個會受到這個影響嗎？

自己不是倡議什麼特定的理念的話，如果碰到的人沒有這麼多，就比較像技術中心，扣合永續發展目標，很多材料科學的都是這樣子，本來保麗龍很難清運，如果能變成1％的大小就很容易運走。像這種就對循環經濟有幫助，扣合永續發展目標第12項沒有問題，只是大概就是賣給那3、4家需要清運大型保麗龍的集團。

確實你講得很好，也就是我剛剛講的以「2C」的為主。

瞭解。那我大概沒問題了。

都是非常好的問題，看得出來做足功課。

其實我主要也看了社創大調查，因為這裡面的資料，像有提到社會創新組織，所以數字是在做提案的時候會出現。

裡面有合作社型態。

因為學者非常堅持社企。就像您講的，臺灣的知名度正在打開，但是大家的概念還是在公益性，比較要有強烈的公益價值。

也就是像喜憨兒。

我現在比較是比較偏向他們做商業行為的時候，會比較難，因為會一直跟他們自己的主張價值來衝突。

但是成功走過來的也很多，像主婦聯盟、里仁。也可以多聊一聊前輩怎麼走過來的。

希望下一步他們會理我。

當然會理你。

謝謝。

謝謝。