我們這個採訪比較想要著重的不只是你這個人，而是一種新的文化或者治理方式。

是一群人。

其實一開始在入閣的時候就講說想要當一個通道，方式也是想要持守著文化，也就是這三年多來跟你當初期待的是不是一致的。

這個文化簡單來講是社會創新，社會創新簡單來講是「眾人之事、眾人助之」，但是眾人助之是每個人有想到更好的點子，不用管政府目前正在做的方法是什麼，想到口罩地圖都做了，也不用問過誰，大家覺得這個主意好，就大家都來做，有100多個不同的人都來做，這些事情在創造的時候，政府是踩在全力支持、但是絕不主導的角色，這個是通道的意思。

像剛剛有提到參與式預算，這個是叫做「公民參與」，是政府來設定題目，請公民來提供一些意見，但「社會創新」是民眾來設定題目，我們來協力完成，但政府並不是提這個主意的主體，也不控制方向，所以誰是主、誰是從，是最大的差別。

就是過去審議式民主，主動邀請民眾進來，現在的社會創新是完全從民間來，政府只是協助的角色？

會吵的朋友並不是要糖吃，而是進廚房炒糖吃，就從口部的吵變成炒，審議也就是不要吵得那麼兇，可以有一些結論，但是現在是變成炒，也就是共同創作。

所以你說的「眾人助之」是幫助的「助」？

對。

這些三年多來，2016年到現在，你對於想要達到的目標是否滿意？

當然滿意。現在看到任何人如果看不順眼的東西，大家都不會等的，不管是透過總統盃黑客松、沙盒的機制，透過社會創新平台的巡迴，透過跟剛剛講的口罩地圖，大家已經想到一種我們開始眾包或是群募，不需要等政府給你什麼補助案，都不是的，你群募眾包完之後，東西就做出來了，政府給你獎勵或者是獎助而已。

所以這樣的方式會對整個政府治理的有長遠的影響嗎？這一次的口罩地圖或者是三倍券，因為這一次的疫情大家看到，過去是少數的人在參與或者是知道這一些事，會慢慢進一步發揮更大的影響力？

對，公共政策網路參平台已經超過1000萬人使用過，這個已經是人口接近一半了，以口罩從1.0至3.0，其實是2,100萬人使用過，那幾乎是全部了，當然像一些很小的小孩，像健保卡其實是別人幫他刷的，但是如果把這些算進去，可以說以前是公民科技，很像公民科技圈如你所說的是少數人，但這些是公民科技的創作者，其實已經擔任了公共工程的角色，當你的作品是有千萬人在用的時候，你就跟做高速公路是一樣的，就是你要去想會對哪些人造成利益、不利益，不是只有願者上鉤來用，而是一個不小心、一個參數寫錯，藥師的生活就會變得很辛苦。

所以像高速公路這麼多人來用，有讓公共政策參與平台，也就是大家的點子變多？

對，大家的想像力打開了。像以前在公共服務遞送的時候，我們說開放資料，我們就可以看到更新最快就是一天，當然是以週或是以月，總之承辦人看過，資料再出去，這是最基本的公務文化，政府資訊公開法也不只我們，全世界都是這樣。

現在發現因為口罩地圖是每30秒公開，這並不是開放資料了，而是變成開放的API，是電腦跟電腦的直接對接，簡直像分散式的帳本，你去了藥局、刷健保卡，拿了9片或者是10片的口罩之後，你等幾分鐘，那個地圖上的數字就扣下來了，如果沒有扣下來的話就打1922，所以意思是「眾人助之」並不是一句口號，大家都在彼此幫助，如果只拿到粉紅色的口罩，你打電話，指揮官就戴粉紅色的口罩了，這樣的情況之下，每個人對公共政策，可以用什麼新的方式，可以用即時，而不是每天、每週或者是每個月跟人民溝通，是非常多的想像，像三倍券的地圖，直接說更新頻率不能超過30秒。

因為過去幾十年都是用舊的那一套，你進來三年多，你會覺得整個不管是公務員或是整個機關的運作或方法？

有所改變。其實像蘇貞昌院長來的時候，就有一個講法。以前我們都是以工作天為工作週期，或者是以工作星期，但是他都是以日曆天為要求，當然這後面有一些邏輯，雖然公務員是工作天才上班，但是民眾或是那些想要有各種創新想法的人，沒有在管你是假日或是平日，隨時想到就會覺得這個可行，不可行也要早一點說不可行，所以我們如果說現在是要等連假完了再來回你，就不容易跟社會創新者一起工作了。

像一開始吳展瑋做超商地圖的時候，連假還沒有放完，所以在這個情況之下，我們改成日曆天已經是很大的幫助。而在日曆天的情況，也表示有些時候公務員不是上班，根本沒有人在辦公室，而你必須要回覆人民的需求，這邊必須要有一些輔助式的智能，像對話機器人、線上自動化的系統，就變成必要的，以前還可以說週末請公共行政替代役來幫忙做一些事，現在替代役即將全部退場了，所以我想內部數位文化的最大推手，就是蘇貞昌院長說改成日曆天、公共行政替代役退場的這兩件事。

這樣不會比公務員的負擔更大嗎？以前會覺得公務機關就是求嚴謹、穩，但是現在民眾有一個idea，是要馬上告訴我行不行，這是很大的衝擊。

但是你訂一個宅急便，並不是一個小時之後送到你家，而是一個小時之後告訴你說送到哪一個倉庫，還是三天以後才送到你家，但是至少在裡面，每個小時都知道這個貨物目前在什麼狀態裡面，所以大家要的是即時的方向性的理解，而不是你一定明天要做完，當然不是這樣子，所以開門造車，並不是一打開門，車子就做好，而是一打開門就看到車子的藍圖畫在地上，你自己如果有更好的輪胎，就不用重新發明輪胎了，大家就裝上、一起做，這就是「眾人助之」。

也就是這個東西到哪裡，並不是馬上就到？

對，這個有一個標準的講法是敏捷開發，也就是口罩n.0的時候，其實大家很習慣，我們每個禮拜都有新的規則、做法，大家已經很期待禮拜四會改規則，所以大家不會覺得這個政府一開始想到面面俱到，而是任何有具體的想法，我們馬上跟你說這個可行，這個禮拜四就會改，或者是這個不可行，下個禮拜四要想出更好的主意。

這不只是對公共治理有一個衝擊，這個對於民眾的觀念也是很大的改變。因為以前政務官最常被罵是朝令夕改跟政策為何沒有辦法一步到位，這個其實是在挑戰我們對於公共政策的認知。

因為朝令夕改其實重點很像是倒車，我們做了一件事取消了。

但這次並不是這樣子，我們的目標還是一樣的，只是發現那裡不塞車，我們趕快走一條比較快的路，問題是建立在什麼事？大家手上都有導航，如果沒有同一台導航，我突然改一個抄近路，你不一定相信，就算是很有經驗的，也就是非常老道的一位司機，但是你坐在後座，如果沒有導航的話，其實判斷也沒有辦法說服你，所以這件事其實是建立在公共網路政策參與最基本的概念，叫做「透明」，大家都可以看到，像口罩一天就做這麼多片，我們每個鄉鎮一天就發這麼多，民間的朋友很像期貨看板一樣，寫預測明天的需求值跟實際的配送值，每個禮拜看著這個，看完之後就會說這個地方少配一點，那邊多配一點，我們的人口覆蓋率一直增加到70％上不去了，因為有些人上班比較早、有的人下班比較晚，這些人拿不到，所以就必須要跟便利商店合作等等。

所以大家都有共同的資訊，我們就知道我們做了這個決策，大家可以被你說服。

我們誠然開了一個新的管道沒有錯，但是開新的管道並不是因為坐在辦公室裡面吹冷氣胡思亂想，而是數據告訴我們說就是有20％的人拿不到口罩，我們就是要考慮這些很晚下班的人，這時大家不是被說服，而是要打1922告訴我們這一件事，所以我們可以說這是民間的想法，我們只是幫忙民間想方法。

什麼樣的政策都可以在概念上來實踐嗎？

當然。

口罩這件事的怨言非常少。

在一開始的時候，0.0的時候是有的。

對，但是可以不去藥局以後。

2.0上線之後就好多了。

振興卷或者是三倍券，這次大家可能不同的意見是……

……我們還沒有推出。

明顯的雜音是比口罩還要多？

比起當初還在超商，而且沒有實名制，還有比起實名制一開始一週兩片的時候，三倍券目前是比較正面的，當時大家罵死了，藥師一開始發號碼牌跟地圖上的數據不一樣，所以又造成他們額外的麻煩，這個當然後來就修正了，只是那個負面的聲量非常高，絕對比現在的三倍券高。

我們隔著一段距離，看起來是玫瑰色眼鏡的狀況，但是當時真的是很多批評指教。

所以同樣的，如果是三倍券推出以後，發現有更好的方式可以抄近路，我們也隨時修正？

對，像從提款機領2000元，有些朋友希望能夠直接領現金。這也不只是民間的朋友，其實另外在國會上也有很多朋友直接說為何不發現金，所以我們就說來發現金，刷卡到3000元，就去ATM領2000元，這樣就參採了。

這個對我來說也是這次才突然感覺到很強烈的，我也會回去看一些專案。

像報稅軟體、登山案？

但是這樣的模式在全世界，有其他的國家做得像我們這麼敏捷嗎？

其實我要區分兩個部分，一個是社會創新的動能，這個其實在世界上其他地方，很多甚至比我們強的，好比像在西班牙的15M運動的時候，他們也是把很多的市長用這種基進式透明的參與方式，送到馬德里市等等的市長位置，又或者冰島當時的首都執政的叫做「冰島最棒黨」，我們很多的連署平台是跟最棒黨學來的，有很多類似這樣的例子，社會上有一群烏合之眾，但是不知道為什麼這一群烏合之眾非常創新，有很好的想法，最後他們說來當執政者來看看，這個不罕見。

比較罕見的是常任文官的體系是幫我們省時間，民間比較同意的事，我們做起來比較沒有政治風險，而且我們直接跟民眾互動，民眾瞭解我們的專業，事實上肯定我們，不會變成我們幫長官背鍋，像這樣子常任文官是非常少見，可以說臺灣是這一方面做得最好的。

因為一般人的印象是公務機關的創新動機跟誘因是比較低的，很多人會覺得是抗拒改變、墨守成規，等於你把這一套做事情的方式引進來，有沒有遇到一些阻礙或者是？

不過當然像一開始我們有一位同事，農委會借調來的，當時很希望推廣迷因闢謠的概念，他甚至有一度有去投履歷要去9GAG工作，但是最後沒有去，就是專門做這種網路迷因的。我們當時確實請每個部會的開放政府聯絡人去聽這樣子一套迷因工程，就是國家級迷因製造，當時是用東京奧運做例子。但確實當時接受度不高，因為大家覺得雖然這個可以傳播理念，但是跟塑造專業公務人員的形象差太遠了，所以這位朋友其實當時有點挫折。但這個是學理上非常work的事。

接下來就出現假訊息的攻勢，大家發現面對鋪天蓋地而來的，就是說口罩的材料跟衛生紙一樣，所以衛生紙就沒了，如果不在兩個小時之內推出，無論再怎麼會囤，我們都只有一粒卡臣的迷因闢謠，除此之外我們沒有別的辦法可以解決這個問題。

當然也因為蘇院長非常配合，這個情況之下也上行下效，所以不管說就算現在沒有頭髮、也不會懲罰燙頭髮的人，大家都還有印象的梗圖取得巨大的成功之後，我們都看到各個部會的這些朋友們開始覺得，2017年8月聽我們陳彥佑講的，實在有一點道理。接下來看到教育部開始畫漫畫了，我們看到內政部開始改編一些東西，主要還是一些網路迷因，財政部開始用一種很古老的動漫做很多梗，然後客委會開始做「唐鳳過臺灣」，不知道為什麼……我們就不提海巡署了，他們已經做到一個極限。

我的意思是，忽然間這些面對民眾的部會，好像禁令解除，因為院長都帶頭在做，我想對他們的期許是只要確保這裡面的訊息本身是正確的，像口罩原料是本地的，衛生紙的原料是南美，那個內容還是很重要，並不是為了迷因而迷因，裡面的東西還是最基本的是事實的正確性要保持住，我們覺得這樣就ok。所謂的挫折是覺得心裡比較急，覺得一年就要看到成效，當然也許會挫折，但是這樣三年看下來，真的文化有在改變。

像你剛剛講迷因的例子，像在當下大家覺得很像離我們的需求有一點遠，但是隨著外在客觀的情況改變，也許就可以成為很好用跟民眾對話的工具。

而且現在大家覺得公部門的小編就是很酷，如果小編不彼此互相留言、嗆一下，會覺得很像少了什麼。

這個是在2016年。當時大家很常在用社群網站，那個是故宮小編，一個特別的，現在很多是這樣。

是的，我有舉故宮當例子。我應該是在2017年初提出所謂公開、快速、結構化的講法，還有讓真實傳播比謠言快，學理上已經跟大家說明。但如果後續沒有所謂的爭議訊息，或是有些人說資訊戰等等的氛圍，我想當初教的這些就不會被吸收得這麼快。

所以我可以這麼說，三年多的角色，也就是剛剛講的，民間有些創意、創新想要解決問題，我們覺得這個需要被解決了，我們就……

就介紹讓大家知道。

讓政府看哪裡幫得上忙。

並不是政府自己做，還是請民間的這些能人一起做，也許能見度有限，像卓志遠一開始做報稅軟體，現在拿來賣口罩、三倍券，變成萬用的軟體了，但是如果當時在版上po，罵一罵也沒有什麼效果，因為來公共政策網路參與平台，就被empower，就是被增幅。

你自己沒有設定什麼議題，你沒有覺得什麼問題想要解決，而是利用同一個平台來解決，也就是解決別人看見的問題，來做別人想到的創意點子嗎？

解決問題很簡單，怎麼樣「從零和到融和」。但這是一個結構性的問題，像這幾個字是有一位叫高重健，也就是一個做鏈圈的朋友，提出「從零和到共和」。其實鏈當初要解決一個很簡單的問題，也就是如何讓彼此沒有見過面的人可以相信彼此到一個程度，這是很核心的問題，但是要解決問題，也就是解決到這個程度的時候，運用是無窮的，並不是應用在哪裡，而是結構性可以解決，等於有非常多新的東西出來。

如果這個結構性的問題，也就是結構性有了改變之後，可以運用在我們看到技術面？

任何看得到零和的東西都可以變得融和。看起來你發展經濟就要犧牲環境，保護環境就要犧牲經濟，但是社會創新是我們想出一個方法，像循環設計，兩個都有賺。

比如可能要帶寵物上火車，但是可能過去會干擾到別人，你可以想到折衷的方法。

對。這我們叫做協作會議，每個人都從他的角度來分享他的想法，但是到最後，大家都有一些雖不滿意、但可接受的價值。

讓彼此從來沒有見過的人……我之前在寫訪綱，看到一句話是要讓相互傾聽的經驗從兩個人延伸到很多人、千萬人，所以他的方式是我們在一個平台上，然後讓大家有共同可以理解知識或者是資訊的基礎上。

對，然後照顧每個人不同的認知模式，喜歡看記者會的就去看每天的記者會，喜歡看可愛的總柴狗狗的就去看圖片，喜歡聽音樂說內外夾攻大力丸的，就去聽洗手的音樂，不管你的認知模式是什麼，既可能轉譯成你認識的認知模式，這樣子你想到更好的想法，你就打電話給總柴——他不會接——總柴就會把你的想法傳播給大家。

OK，因為畢竟你現在是一個公務員的身分，感覺你一直都在工作，並不是像公務員，當你是政務官，這個情況好比你的團隊都是這樣嗎？也就是隨時在網路上想到什麼問題就回應一下，或者想到方法……

因為我們是在數位空間工作，我們的實體上在這一棟跟隔壁棟、仁愛路三段99號一樓、二樓、地下室都有我們的空間，意思是我們人是散播在很多不同的實體空間，我們大量運用數位的空間，這樣才有很像在一起工作的感覺，所以所有民間常用的開發工具，像看板、聊天室、視訊之類的，我們都用，像共筆跟共用試算表等等，因此在這樣的情況之下，你自然不受時間影響，你想到什麼就放上去，而且也沒有人要回，他醒來之後再回等等。

這樣的模式畢竟在公務體系還是很特殊的，他有可能會成為比較常態性的公務機關運作模式嗎？

當然是這樣。因為我們的辦公室一半的成員是從各個部門借調來的，來之後也會回去，就像種子一樣帶著文化回去，開放政府聯絡人更大的群體，像32個部會大概100個人，他們也被迫要用這樣的方式來工作，不然找不到我，在這樣的情況之下，如果還來跑紙本公文，我在社創都簽不到，大家都發現要有虛擬的空間，就會發現其實說見面三分情，現在頻寬高還是接近三分情，尤其如果雙方訂相同的食物跟飲料的時候，總之比起戴口罩是好多了，所以在這樣的情況之下，各個部門就開始發現不需要所有的人來台北，像跟海委會最近合作很密切，他們很多人都在高雄，因為他們的總部在高雄，不用一天到晚坐高鐵。

我一直很好奇一個問題，我們內部在討論的時候，如果唐鳳離開了這個位置，現在這套治理模式或者是工作的型態還可以持續嗎？

我覺得已經內化了，不管是總統盃黑客松、公共政策網路參與平台、開放政府聯絡人都寫成要點了，大家都可以按照做。

不一定是要誰或是某群人在可以做這樣的事？

我覺得我的名字已經變成素材了，很多不是我做的，而且在日本的話，大部分都不是我做的，像HIP HOP樂團也可以聽到，那些其實我也都沒有參與工作，就把工作的過程創用CC公開，他們直接拿去就混搭到嘻哈音樂，變成民國之歌之類的。

所以我覺得這個很有趣，其實我真的只是素材庫，還不只是素材，因為各種都有，你想要倡導什麼理念的時候，你總是可以找到一些唐鳳的梗圖，就來唐鳳過臺灣一下，這樣的話，當然你說我這個人在不在這裡其實無所謂，因為那些梗圖還在，素材也不會離開這個工作就不授權使用，你要做一個海報別針，說真的也管不到你，在這樣的情況之下，我這個人怎麼樣其實並不是很重要。就是開放式創新。

所以現在有超乎你當初的預期，有想像過像口罩地圖可以上千萬人使用？

當然，本來就是這樣子。

有想過這麼快可以走到這步嗎？

在我的預期之內。其實在318運動的時候，當時線上同步的，光是街上就50萬人了，線上一定遠超過這個，處理這個數量集的人一起來想一件事，這本來就是我們已經有的經驗。當然我們不能每個公共議題都去占領立法院，我們也理解，但是這套處理資訊技術，可以處理百萬或者是千萬人等級的事情，以前就已經有經驗了。

這個是讓更多人知道、願意來參與？

對。

因為我看你之前的訪談，每年暑假會有實習生來？

對，剛才招募今年的30個人。

這個要處理最不滿意的事情。其實像你剛剛講的，你要讓大家來意識到這個方式是可行的。

對，而且對公務員來講，看到青年學生來，會覺得是盟友、夥伴關係，但是不會覺得來是罵你，廠商是伙計關係，會受到想像力的限制，而且像願意響導一樣帶你走那個方向，公務員比較有資源、經驗，會覺得常常走比較不會跌倒，雙方有青銀共創的狀態出現，這樣是最重要的。

是否可行是誰來決定？

各方一起決定的，如果一方覺得被犧牲了，就一起來想說是不是不要犧牲這一方，把它做好。

所以是互相說服的過程。公務員也不會覺得找我麻煩或者是指責我做得不好。

我們是集思廣益，並不是孤行一意。

因為我對這個團隊很有趣，一半的人是？

一半的人是公務員，一半的是外部的專家。

所以像前成員已經調回去原本的單位？

是這樣子的。

他們調過來的目的是有一個計畫、任務來完成，完成以後調回去嗎？

沒有，是說很想去唐鳳辦公室工作，他們都是自願的。

他們來的目的，各種各樣不同，或者是想要解決一件事，或者有的人是想要呼吸這邊的空氣？

每個人來都想呼吸這邊的空氣，我們的HR就是我，在招聘的時候有兩個原則，一個是他的經歷、看事情的方法必須要跟現有的成員不重疊，外交部如果來十個人，每個人的想法都一樣，我們變成外交部的一個科，沒有意義，所以來必須要有自己的看法，第二個是也還是可以看自己部會的事，也可以從這邊有所學習，但是願意貢獻的，也就是公開工作的，至少跟他吸收回去得一樣多，也就是有來有往，你願意之後就很願意互相幫忙的文化。

所以很多人來確實如你所說的，有自己的問題沒有想通的，自己做事的方法也可以讓其他的部會參考有其概念存在，所以這個概念我舉一個具體的例子，像文化部之前有很大的創新，他發現發這些補助會很消耗公務員的力氣，而且也沒有替代役可以用了，所以發的是獎助就不用花這麼多的力氣，因為人家已經做好了，只是獎勵他而已，教育部的朋友在這邊，我們發現教育部青年相關很多就改成獎助，所以這是非常小的部分，但其實如果你每個部會要自己想，未必想得出來，所以這樣子的情況下，大家都可以在一起有共創的文化，而這個文化比任何特定的專案都更重要。

就是每個部會可能有一個idea，也就是在這個團隊裡面，大家都看得見，也許可以給我一些靈感、可以有一些啟發。

也許適合、也許不適合。

這個是我很有興趣，我想問細一點。假設我是文化部的公務員，我想要來你的團隊，我需要寫什麼東西？

就要跟部長講。

假設我的主管都同意了。

要看文化部有沒有人在這邊，如果有的話，就是要說服他交替。

目前一個部會一個人？

對。你就過來聊一聊，看其他人覺得怎麼樣，最主要的是你有一個想法，而這個想法是其他人都沒有像你這麼有貢獻的角度、看法，這個時候就會說：「好啊！明天就可以過來。」我們真的是來者不拒，除非那個部會有人了，你們可能要猜拳。

必須告訴你想要學什麼或者是貢獻什麼，你覺得ok，聽起來有平衡，跟我這邊原本已經有的夥伴是沒有的，就可以來？

對。

什麼時候想要走，可能是我覺得ok，我差不多覺得要回去原本的部會？

很認真講，是如果做出一個成績，那邊剛好有一個科長缺或是更高的缺，你就回去、升官了。

現實一點的（笑）。所以也有可能有人想要來、輪調回去的，所以沒有回去主動說要找誰？

沒有，就是表示那個人有興趣，我最多會問一下這個部長說有沒有職務的代理人，是不是會造成部會的麻煩。

所以像這中間做了這麼多，你覺得這真的是很棒的經驗？

非常開心。

有沒有覺得特別開心的？

當然我們讓卓志遠紅到發紫外線，仍然是一個非常開心的事，真的當時報稅軟體難用到爆炸，你如果回去看留言，八成都是關貿關商勾結、財政部長下台等等的，那個特別PH值說不定低過0的一些留言，但我們開放政府聯絡人楊金亨一旦上去po就說所有給我們批評指教的朋友，馬上收到邀請函，來跟我們一起做明年的報稅系統，一放之後，整個方向逆轉，那個方向八成提出建議，不到兩成才下台，已經沒有人理他們了，所以楊金亨專委當時真的沒有問過他的老闆，因為他是開放政府的聯絡人，他被預先授權可以投這個東西，我再馬上推說不是一個網友，而是真的是開放政府聯絡人，所以楊金亨跟卓志遠的合作，突破了以前想像參與的模式，但是卓志遠有更好的想法，就是用非常尖酸刻薄的語言，當然最後是說是他朋友寫的，並不是他寫的，然後楊金亨也沒有一層層簽報，因為預先被授權，馬上說會吵的就進廚房，最後做出來的報稅軟體，就是現在用的報稅軟體是90％多的同意滿意度。

所以這個是你覺得很好的典範？

絕對是很好的典範。

我想要找一下你的團隊們聊一聊，自己去找他們嗎？就直接發訊息給他們？

對。有些同仁比較害羞，像衛福部的開放政府聯絡人，也就是總柴的主人，我們看到他在影片裡好像都遮著臉，所以不願意拍到臉，但是你去接洽，當然是沒有問題的。

開放政府聯絡人，跟你們上面的團隊是一樣的？

是兩組人。PDIS是在院本部，開放政府聯絡人是在他們各自的部會或是三級機關裡面，做類似我在院本部事情的一群人。

然後定期開會，所以是兩批不一樣的人？

對，像法務部目前的同仁，目前是他們的開放政府聯絡人，本來的財政部那一位楊專委，有些他們升職了，升了之後還是會督導他們的開放政府聯絡人，所以有些是學長姐的網路，這些都很值得去採訪。

現在可以說這三年多看到滿具體、振奮樂見的成果？

對，至少報稅比以前開心。

你在這個位置上想要繼續完成，或者是尚待實現的事情是什麼？

當然我們現在在想的是，如果把這些法規命令位階的事，像剛剛講了很多，像開放政府、開放政府聯絡人、開放政府資料、總統盃黑客松（社創）及經濟部社會創新組織辦法，這都是辦法位階，但是如果大家覺得變成類似的社會通念，其實這一屆的立法委員，很多的朋友有一個叫做林昶佐，有一個開放國會倡議，那倡議包含了是不是可以把行政機關，比較像辦法層級的東西法制化，我們就真的做一個法出來，不管是資料開放法或是其他的法，這個部分也包含像組織法，也就是總統政見，也就是數位的專責二級機關，當然就要靠立法院的朋友，因為我不是立法委員，你問我有沒有要完成的，我不是立委，我不能幫忙完成法制化的工作，但是我很願意與一起做法制化的立委一起工作。

所以到法律位階，不管怎麼樣，做事的方式就是很扎實留下來，比現在更穩固？

更不會改變。當然法律也是可以改變的，你要更難改變的話，是要寫到憲法裡面。

沒有這麼絕對，但是至少是穩固的。差不多了。因為這裡面畢竟有很多是創新的政策，對於有些公務人員來說應該還是會比較抗拒改變？

不會，我碰到的每個都很樂意，因為不創新就不會來我們這裡，因為我們這邊是願者上鉤，如果很不創新的，我可能到現在還不認識。

應該是說像這些聯絡人，他們回去以後，會不會跟長官反映想要做一些新的嘗試，他們可能長官不太同意，或者是已經完全授權？

因為有一個要點，就是有一點明確，但是也不是明確到很像綁手綁腳的程度，就是有跨部會的多方利害關係議題的社會上可能有爭議的，等等的這些事上，開放政府聯絡人被明確授予，像轉譯（讓大家知道）、主持（集思廣益）、紀錄（讓未來的人知道）等等這些權限，因為有這些權限，而且直接向副首長報告，所以除非副首長完全聽不懂，不然基本上工作空間是很大的，現在要找到完全聽不懂的副首長，已經不容易了。

謝謝。