今天來有兩個目的，一個是要問政府的數位轉型，另外一個是關於怎麼在目前臺灣的政府系統體制內去實行「多方利害關係人機制」。主要目的是要瞭解在臺灣制定政策的過程中操作這樣的機制時，如何找到「利害關係人」。我覺得最容易使大眾理解操作案例應該是上次報稅軟體介面的改變，應該是最直接找到利害關係人，由利害關係人自己提案、連署、政府提供平臺讓所有相關的關係人共同協作。 其他案子操作的方式，如何找到利害關係人，有沒有試著解釋什麼是「多方利害關係人機制」讓周遭的人了解？

協作會議有一個開場簡報，大概就是在解釋什麼是多方利害關係人。

在開場的時候，我們都有一個類似儀式性的東西，像主持人是中立的第三方，會跟來的人說我們今天不是要解決一次性或者是頭痛醫頭的問題，我們這一次想要把大家手上有的感受及個人的生命經驗裡面，那一些彼此確認事實的部五千人分可以找出來，這後面有一個想法，也就是所謂的ORID，也就是事實、感受、建議、決定。

很多時候陳情也好、連署也好、抗議也好，大概都是直接跳到決定那邊去。要一個明確的決定，也就是想要取得政治意志而已，但是這個決定跟這個建議很強烈地想法不一定能夠面面俱到解決問題，或者至少會造成另外一部分人的不利益，但是因為他們向政府要，所以政府在管另外一邊的人是另外一個部會或者是部門，這一個部會在接待他們的時候，也沒有辦法有效講說另外一邊的人會因為這個解法而取得很大的不利益，因為不認識這一邊的人。所以我們協作會議的重點是，讓每一個部會那一群PO，也就是開放政府聯絡人能夠先內部有多方利益關係人社群的感覺，因為整套PO制度，像協作會議、月會這一些都是PO自己討論出來的，而PO就是每一個部會都有，所以大家不會設計出讓某一些部會犧牲的制度來，因為每個月挑兩個題目，也不會挑一個部會非常難做的題目。

但是做的題目像八千多人提議，要去恆春那邊要求內政部黑鷹直升機把病患載到高雄的大醫院，可以是內政部或者是國防部的直升機，可以是交通部等等，事實上可以想到別的方案，我們在一開始主持人出來的時候，主持人並不是任何一個部會，甚至也不是公務員。

第二個是，所有人今天可以帶著一定要政府的感覺來，但是盡可能分享的是分享後面你看到的問題，然後還有看到問題後面的一些事實部分，所以好像從O、R、I、D，推的過程中像拼拼圖一樣，一起把它做成心智圖，我們叫做「議題分析」。

有一個特點是每一個人講出一句話，就會自動變成便利貼，如果有五十個人講同一句話，也是一張便利貼，不會變多，所以數人頭沒有辦法變多，像拼拼圖一樣的系統，這樣的圖像很像開場十分鐘左右，主持人就很明確講出來，我覺得這個是最主要的重點，我覺得大家不會特別把每一個人看作是被動員來支持某一個解決方案，每一個人是他自己，分享的是他自己，所以這裡面比較沒有代表性的問題。

當然還是會有一些協會會派人來，但是我們會請好比像健保卡案的時候，全國醫事協會也有派人來，我們也希望派來的人是真的有第一手在健保卡端的意見，可以是大老、也可以不是大老，都無所謂，他們來是代表他自己的第一手經驗來討論，而且不能講完話就走，必須要留下來回答其他人對他經驗的問題，我們大概是用這樣的方式來界定什麼是「多方利害關係人」。

以自己的經驗來舉例，大家都坐在一起，像我今天是台經院或者是醫事協會，你又說今天來參與的人就是代表他自己，這樣子對於發言的人會不會造成困擾？或者是對於其他人來說，你是醫事協會，為什麼你又說代表你自己？

我不是要他去掉醫事協會的頭銜，當然講出來可以說「根據我在醫事協會的瞭解，醫事協會的態度是什麼」，這個都是非常好的，我剛剛說代表自己的意思是，當他說「我覺得這裡有問題」、「我覺得這裡可以進一步討論」、「我覺得這一件事還有什麼別的可能性」時，除非是協會的會長，講這一句話時，通常都會想：是不是要請示一下、問LINE的長官是不是可以講這一句話。

協作會議的特點是：我們的拘束力是比較微弱的，網路上的討論是決定協作會議要討論什麼，也就是「要討論什麼事」的議程，但是不會像公投那樣，並不會像在這邊就要拍板定案。

顧問一開始會分享設計思考裡面的那兩個菱形，先發散，然後知道目前的狀況怎麼樣，然後再稍微收斂到試想如何讓情況變得更好的共同意識，後面可以再找很多可能的解決方案，然後再收斂到一種，大家就這麼做了，我們會強調協作會議就是只處理前面1/4，所以大家發散，如果時間夠，我們會在下午試著收斂一下，也就是試想如何解決，這可能還會再發散一點，但是即使是最成功的協作會議，也就是到這裡而已，所以絕對不會有後面決定性的部分。

因為這樣的關係，所以當我說大家代表自己的時候，意思不管自己講什麼，不需要像我們那種馬上拍板決定、不然就沒有機會的情況一樣，必須要有強的授權來陪襯。

一場協作會議的拘束力，就是要把事情談清楚，讓各個部會開放政府聯絡人拿回去做「Join」平台上的回應參考，然後我隔個禮拜一讓院長瞭解我們討論的摘要，也讓其他的政務委員及秘書長知道，所以拘束力只是拘束下一個階段大家會接受到什麼的背景資訊，也就是一起做一個教材的感覺。

我們討論的任何議題，我都沒有當場拍板定案的權利，就是幫助大家把事情討論到比較清楚。

但是，大家可能對政務委員的頭銜不是很熟悉，所以就演變成我上午不出現，而是在中午跟大家一起吃飯，下午快結束的時候，我跟大家講一下會把大家的共識拿去作接下來的傳遞，所以就會變成這個拘束力更小。所以在這個情況下，即使是公協會或者是公司派出來的人，就會覺得這一次即使沒有改善或者是還沒有整理的，在逐字稿整理的十天內可以補充，如果逐字稿公布之前講錯什麼，也都可以刪掉。

這些即使都公布了，後來組織裡有不同的想法，他們還是可以到更正式的場合，像立法院的公聽會、其他正式會議去提出，所以協作會議是個人想到什麼的時候，不用經過請示就可以提出來，這就不是數人頭或者是舉手表決的。

我的理解是儘量讓協作會議是在討論框架中，不讓討論的內容超出框架，超出就是之後再談。也就是在這個框架裡面，可以把當天整理出來的東西弄得更有條理、更清楚一點，所以讓在場的人知道有哪一些問題要解決及方法。

還有確認一下共同的價值。

像恆春那一個案子，大家發現各個不同方面的人，都覺得「要讓醫護人員的心留在恆春，才可以留下醫護人員」，不管提哪一個方向的人都可以接受這個價值。

這個是洞見，也就是從這個當作共同價值去談解決方法，這個方法都是大家都可以接受的。

大家進場的時候是還沒有一個洞見，所以協作產生的力量，就跟拍板定案完全不一樣。

之後大家即使各做各的，即使方向不同，也不會遭到彼此的抵抗，這個是協作會議最重要的事。

我可以把「共同價值」當作是一般人常說的是「共識」嗎？

不太像。學理上一般說共識的時候，大家講的是「consensus」，也就是大家都同意，而且這句話或者是這個宣言，大家都說「我願意背書」、「我願意再講出來一次」。

但是如果做過網路治理的朋友，就會知道所謂的「粗略共識」並不是這個意思。所謂的「粗略共識」意思是沒有擋到我、我也不會反對，差不多就是到這個程度。

「consensus」被用掉了，所以這可能比較像「consent」，也就是「如果大家真的要這樣的話，我可以接受」。

好處是當你時間有限的時候，你硬要收到精細共識的話，通常是口才好的人、時間多的人贏，這個其實是審議式討論在學理上最大的挑戰：如果你硬要收到全體共識，口才不好、時間不夠多的人非常吃虧。

但是如果只是要收「consent」，就比較沒有這個問題。可能有朋友覺得活化恆春機場非常重要、提升運輸能量非常重要等等，但是會覺得在地的醫護人員留下來，大家覺得還行，所以我們收到了粗略的共識，比較是後面的形狀，我通常不會叫「共識」，大家看到「共識」大概想的都是精細的共識。

有這種感覺。

就是一個聲明書，很多人在下面簽名，那個是叫「共識」。

這一點我蠻困擾的，因為我不希望走到這個程度。要準備非常大量的資料、快速去準備一些資料當你的證據，就像你說的口才要很好、可以說服現場所有的人，這樣的人並不是多數。

沒錯。

我也只在APNIC 44看過一位國外的參與者，在現場馬上把算式跟證據全部拿出來，證明他的意見是有根據的。但是我不覺得目前臺灣的情況，會有人願意花稍長的時間去討論、冷靜的思考。我不太瞭解為什麼要在這麼短的時間就這麼倉促做決定。

常常協作會議的結果是在爭取更好的討論品質，造成大家更願意再等一下，讓比較願意去想怎麼樣服膺粗略共識的人想出一個辦法來。

常常是要等一、兩個月部會才會做回應，但是等這一、兩個月會覺得比較甘願，因為是往相同的方向去想。

像這等待部會回應的期間內會不會有人急著想要知道結果？他們會用什麼樣的方式來表達他們的意見？

像恆春那一個案子，剛開完隔天就有說協作會議算錯，直升機從恆春飛到高雄，可以節省的時間，我們寫成10分鐘，但是他算如果是在白天可以省到20分鐘，所以就想要回應。

後來就有一個標準作業程序，我們寄逐字稿跟會後通知的時候，我們會說即使是在週末，也可以email來更正等等，但是當時還沒有這個訊息，所以不知道可以修正，因此從恆春開車到台北。

禮拜天半夜開車上來，禮拜一早上到。

因為他們在公開社團談這一件事，我有看到，我就凌晨去行政院等他們，早上接他們進來，把心智圖更新上去，然後好好送他們離開。

只要大家覺得有事實認定上的錯誤，大家會很願意、快速來更正。至於比較可行方案式的，大家也瞭解這個需要時間。

這個是跟快遞一樣，你知道目前在哪一個貨運站或者是像你用手機叫車，你知道車子在哪裡的話，其實大家是願意等的，大家的問題是前面不知道在哪裡、後面開去哪裡，因為這個時候沒有問責的過程，大家會覺得這一次不講話就來不及了。

協作會議，其實是要培養一種大家都覺得隨時在補充還來得及的那一種感覺，那一次我對他們開這麼久的車，真的印象非常深刻，他們是從羅騰園出發的，蔣月惠議員也有幫忙。

不過我在想說會願意做這樣事情的人，我覺得他們的熱情支撐他們這樣做。

是啊！

後來你有跟他們說像可以透過email或是電話的流程修改嗎？他們之前都沒有想過email也來得及嗎？

對，其實他們很習慣的是傳統公聽會的模式，確實如果當場不發言，事後也不知道要怎麼更新資訊，常常是這樣。

而且我們是說有十天可以回去看逐字稿，因此在場很多顧著講話，而沒有時間聽的人，其實回去看逐字稿是可以真的聽進別的論點的機會，而且也不乏這一種例子，看之前沒有辦法同理對方，看完之後是可以同理，且知道當時太激動了。

十天的週期是人跟人間互信建立的可能性，因為各方利益關係人本來從來沒有在同一張桌子上貼過便利貼，我們處理過非常多（案子），要把臺灣時區改成加九及臺灣絕對不能改時區人在同一張桌子貼便利貼。

我們也有處理過工鬥跟工商團體在同一張桌子貼便利貼，這一種情況下，他們一開始不習慣，後來他們發現大家在共筆上，這個是他們共有的，這個感覺是以前沒有的，以前是發新聞稿、互相攻擊，大概是這樣。

像這一種情況，我覺得臺灣政府體制內的情況，也是在你上任以後才慢慢開始練習、影響。所以我覺得這個是幫助整個社會轉型，不是數位轉型。

數位只是做事的一種方式。

應該是說利用數位工具，像錄影、逐字稿。

應該是說，讓公務員知道如果引入恰當工具的話，可以在提早下班的前提下去完成這一種品質的討論，這個是非常重要的，本來大家就已經加班到九、十點了，如果因為這個關係加班到十一、十二點，一次也許可以，但是不可能每一次都這樣子。

現在部會聯絡人的反映我們都有一些節奏，像一個部會不會連續兩個月主辦會議，像如果在場所有部會超過一半的人覺得事情不適合討論，這一件事就不用協作方式討論，「十天」改成「十個工作天」 ，這些都是公務員告訴我們說做法造成公務員的負擔，因此我們調整了。

他們的人可以幫忙的，我們就把主持跟桌長等等的技巧轉移到他們那邊，他們覺得暫時接不下來就是我們在做，我們一向是缺什麼補什麼的概念，這樣的情況下是覺得在不過度增加行政負擔，而且事後可以預期、節省重複接三、四十通行政電話的負擔，攤提下來我的時間是有賺的，是要有給公務員這種感覺，才願意陪你；再者是，長官的風險是有下降，這個是比較簡單，也就是發生問題推給唐鳳就好了，所以就是要吸收風險、減低負擔，才願意陪你玩。

這個是滿實際的，因為我有遇過，當你要開始運作這樣的機制，開始找PO時，曾聽過負面的意見。你怎麼知道在各個部會找到你要的PO？是否會影響他們本身在單位裡與同事之間的人際關係？

我們真的有一位PO，就是交通部的Ghost，他真的是PTT公務員版的版友，因為當時致翔po了那篇公務員版的文章，私訊給致翔，我們在PTT公務員版，致翔po了一篇說我們要找公務員鄉民，同時具有公務員、鄉民兩個身分的人來當PO，所以真的有人是這樣子進來的。

但是大部分是部本部裡面，國會或者是媒體聯絡人，這個是一種；主秘或者是綜規的是一種；統計資訊或者是資訊管理是一種。這三種都有。

比較屬於媒體或者是國會聯絡的部分，又或者是比較屬於綜合規劃或者是部長室的部分，又或者是從資訊或者是統計業務的人來的。

不管是哪一個一開始當PO，比較大的部會就會長出PO團隊，就會比較平衡這三種人都有，像比較大的部會，像農委會、財政部，也開始有三級機關的PO，底下每一個業務機關也挑PO出來，也是跨職系的成分比較多。

他們在公務體系裡面，大概九成都是簡任官，也就是有相當的職級，因為當PO會直接對他們的資訊長，也就是次長負責，所以確實在他們同事的心目中，覺得很像有一種特殊的協調權限的感覺。這裡講的是指對於橫向其他部會協調。本來一個部會當中，部本部就是對他的下屬三、四級機關協調，這個是部的功能，這個是沒有問題的；如果是有新聞聯絡或者是國會聯絡職系的訓練，那對外界、不特定利害關係人的溝通，也是訓練的一部分。

但是「跨部會溝通」，也許學公共行政的人理論上知道怎麼做，但是部本部的公務員，很少全職在做跨部會溝通的，非常少。所以大家最不喜歡的可能是這個。

但是當時為何要這樣子設計？之前我還在當行政院專案顧問的時候，我觀察到每一次跨部會溝通都是開外掛：大家非溝通不可，那就溝通一下，但是下一個案子的時候，兩個部會的承辦人就換了。本來累積一點互信，又換了兩個新的人來，如果有玩過「信任的演化」遊戲的話，如果每局只玩一、兩次，那大家都把事情往外推，根本不可能合作。

所以唯有部會就是固定的這一些人，大家就是在一起至少一年跑不掉，在這個情況下的互信才有可能累積。

你剛剛講到所謂的「開外掛」，這也是在各部會裡蠻常見的情況。

對。對以在設計PO制度的時候，是以簡任為原則，各部會一定至少要有一個常任文官，不可以是機要人員、約聘、派遣。

必須是常任文官。

簡單來說只要不是派遣人員，就不會因職務調動離開。

也不是機要任用，不會因為部長換了就走。

這個滿重要的。

總之就不會走。

我們確實有一些例子，像農委會PO來當PO之後就升官了，但是升官還是PO，並沒有因為這樣就不是PO，本來是秘書室主任，現在是主秘，這樣的好處是她還在，而且她當年帶的工作人員就是小PO，秘書室裡面仍然有人做對口，但是如果那個人不確定怎麼處理的情況，還是可以去問本來的這一位PO。

因為PO本來一個部會就有很多人，所以我們一開始說至少一個，就像種子一樣，等到她升官了，就再找一個人來繼續做，但是還是在team裡。

像衛福部裡面，也是有一位參事，不管誰是小PO，就一直持續督導。

這樣的好處，是新進的公務人員因為剛升簡任就來歷練這個工作，但是完全不需要靠自己判斷，因為有更資深的PO幫忙帶他，大概是這樣。

你先培養一個種子出來，然後這個種子再把文化擴散。

所以衛福部、農委會都是成功的案例嗎？

還有財政部。

財政是因為做完報稅系統的案子之後，他們部會士氣大振，那個PO抓了一個team出來，給五個三級機關，各抓了一位當小PO，說各位就是小PO，變成PO team。

因為PO的工作量滿大了，要會溝通、主持、紀錄，還要知道部會的大小事，一個人其實很難知道其中一項工作，所以這樣分配給五位，然後去抓部會的人會比較容易一點，在每個月的月會提出提案說這個月想要解決什麼案子的時候，比較知道現在部會有哪一些議題是重要的，因此可以提出來跟別的部會合作。

內政部、經濟部也做得很好。交通部是一開始就有兩位PO，當然也是因為交通部經常當爐主，大家非常喜歡提跟交通部有關的連署案，交通部有接不完的案子。

在這樣的情況下，有專職的PO協調，也是很有幫助。

你們說每個月大家都會提案子出來，你們怎麼決定哪一個案子先處理？

投票。

所有那個月的PO會投票。

像交通部有兩個PO。

就有兩票。

你們是用投票來決定，以現階段來說這應該是比較好的方法，在現階段也可以鼓勵體制內的人參與。

提出提案，就是在月會的當下，其實之前會先準備，就是會有書面資料，可能會彙整出資料。

月會當場還可以再臨時提，準備好的跟臨時提案會變成列表，然後大家去投票，投票前可以拉票跟推票，就是我是衛福部很想要大家來投我或者是想要投誰，大家就自己可以來做，所以會先進行簡述這個案子跟什麼有關，然後再進行拉票跟推票。

接下來大概5分鐘，票就會投好，然後就會決定是誰。

你們投票是現場即時決定嗎？

sli.do，秘密投票、不辨識身份。

我們有試著要辨識過，大家就亂填。

之前有想要做資料分析。

像這邊有超過五千人附議成案，我們在連署平台上面有綠色、紅色兩欄，也就是「支持意見」和「其他意見」，都會直接摘錄在這邊，所以如果按照這個，然後權責機關說適合協作或者不適合協作，即使是未成案的，我們每個月也會挑一個比較屬於跨部會的案子，也就是即使沒有成案——從今年2月開始——國發會也建議有討論價值。

我們最近才討論一個地震發生時能不能速報，也就是第一個P波出現的時候，我們偵測到震央跟位置時，能不能透過像網際網路直接通知MOD或者是機上盒，直接show出警告，多爭取幾秒鐘的時間？當時連署人才一千多人，但當時大家覺得跨很多部會，值得透過這個來討論，所以我們還是來討論。

像後天是「營造英語環境及提升學生英語文的能力」，我們看到教育部說8月底已經有一個案子要出來了，他們覺得不用協作，因為很接近他們的決定了，但是我們在場還是會討論。自主提案，所以像海委會自己也提了兩個案，也就是：第一，東沙島要不要開放觀光？第二，我們要不要投資可燃冰的開發與研究？

全部都分享過一輪之後，我們就開始投票。

但是我覺得很有趣的是，剛剛有提到「有討論價值」，是國發會來決定還是？

不是。我們有分享設計思考的double diamond，最有討論價值是剛開始時，就是可能需要討論、但是搞不清楚狀況，這個狀態是最好的，或者是社會上已經發散了一陣子，各有各的想法，但是很需要對焦到共同的價值，這其實沒有那麼容易，但最有成就的。

但是如果這個案子已經部會內部可行性評估已經做了十之七八，還去外面連署，這個就會很困難，內部的討論節奏就會變成協作會議而停下來，也就是兩個月左右來等我們討論，部會就會有一些抗拒。

不過，如果最後已經定案了，有時候其實反而適合。像當時育兒百寶箱，因為連署的關係直接踩剎車，那個是定案、預算出去，一下子就上萬人連署，說這個是非常不好的主意，衛福部和提案人溝通之後，回去請示部長，部長就踩剎車，這個連署就直接回應說：「考量育兒百寶箱政策難符民眾期待，衛福部將不予執行」。

雖然理論上越後面越不適合討論，但這算是一個特例，大家一起踩剎車的時候……

所以基本上還是有反映民意？

有。

實際上還是有的？

對。

可能是我自己身邊的周遭資訊導致，這樣的資訊沒有辦法到我這裡來。

因為你當年沒有去連署，我們只會通知連署人（笑）。

我不是說只有這一件事，像「Join」平台真的有去反映到民間的意思，也透過這個平台真正達到民眾可以表達自己的意見，像你剛剛所說的育兒百寶箱可以暫停下來，這都是很好的案例，為什麼不容易感受到這類正面的聲量？

我想在臺灣，如果大家覺得這一件事本來應該做，而且政府做了，我們之前有打過一個比方，像下水道清得很乾淨，水溝都通了，大家會去做文學、藝術、科學，並不會特別想說這個是好的情況。只有下水道不通、滿出來了或怎麼樣，造成大家的問題、困擾了，大家才會覺得政府失能、失靈之類的。

我們把這個問題透過溝通、疏導然後解決，大家並不會特別覺得這個是好事或者是很棒的事，因為這就是政府本來應該是的樣子。

因此，我覺得這個其實是很好的一件事，這個是民主的表徵。大家不會花力氣在已經弄好的事情上，大家會花力氣在還可以有進一步貢獻，或者是還可以進一步改善的事情上，所以當然我覺得這個很好。

大家要花時間去歌功頌德，不如花時間去找新的事情來做。

所以你覺得這個其實是正面的反映？

對。你現在問我，我才回想起育兒百寶箱。我如果整天想這個就不用做事了。

你覺得這樣的機制要靠多久的時間擴散？

「Join」平台大概有500萬人左右使用過，其實不少，你說要擴散，還能再擴散多少？大概就兩、三倍吧！臺灣就這麼多人。

我現在覺得我們往外擴散比較快。在臺灣就快飽和了，至少以上過一次「Join」平台的經驗來說。

所以我們現在的想法是，之前擴散的概念，像g0v的概念，就是可以自己註冊網域給政府看，像預算視覺化討論版，那個是g0v 2012年那個專案，現在等於是當年的分支，整個合併回「Join」平台，變成「來監督」功能了。這個其實是非常好的案例，我們就會到處去講。

我們去義大利講，義大利就會出現「g0v.it」，去紐西蘭講就會出現「g0v.nz」。我覺得像這樣的社會創新，不需要等到當地的政府同意，就可以先跟當地的公民團體說：「你看臺灣透過這樣的方式，對政府造成一個正向改變的壓力。」這是很好擴散的。

當然他們有了像g0v這樣的概念之後，我們的下一步呢？當政府覺得這個是好事，民間的創意進入了當地政府的數位服務設計，這樣我們還可以多做什麼？這時我們就可以擴散這一種跨部會聯絡人、跨局處聯絡人，或者是連署平台等等概念。

所以要擴散的是一種氛圍。為什麼各部會願意來做這個？是因為如果不做這個，沒有線上溝通直接上街頭，那討論品質並沒有比較好。

但是在某些地區，大家都覺得反正沒人敢上街，上街的人都會被抓去關的話，其實不用學這一套多方利益關係人的討論。

所以要維持公民社會的壓力、維持對於政府一種健康的不信任、維持這一種運動的動能，是非常重要的。

因為如果沒有這個的話，公務體系其實沒有這個動機去學衝突解決的方法，因為根本就沒有衝突需要解決。

所以我會覺得往外擴散的時候，第一步還是跟當地的公民團體去認識、結盟，等到他們造成了一定程度的壓力，但是也提供了一定程度能夠解決壓力的方法——也就是所謂的社會創新——的時候，我們就可以說：「你看，臺灣政府都是抱持著打不過就加入的精神，民間自己量空氣感測器，可信度比政府高，就弄一個民生公共物聯網，大家一起來用資料」等等的做法，當地政府才會說不需要完全抄臺灣的，而是當地就有一群人可以跟我一起來做這一件事，這個是我們擴散的方法。

其實有時透過民間團體的力量，反而比較容易把事情擴散開來。

但是也有一票人會覺得為何政府不先做，而是民間要先做，也是有這樣的情況。

各有各的做法。社會創新方案有一個口號，也就是「幫助解決社會問題的人解決他們的問題」。像剛剛講PDIS之於部會是缺什麼補什麼的角色，他們想要創新、需要擔風險，我們可以吸收風險。他們想要創新、缺少某一個關鍵的技術，我們去幫忙找那個技術。他們想要創新，覺得沒有辦法跟旁邊的部會聯絡，可能之前有一些心結什麼的，沒有辦法幫忙聯絡，那我們幫忙聯絡。

重點能動性還是他們，我們是需求反應，就像當時這一個地方在建的時候——大概快一年前——是一片廢墟，地下室還淹水，上百個社會創新者在這邊，每個禮拜在這邊進行討論，他們說一定要有廚房，所以就有廚房跟咖啡廳，他們說還要有廚師，所以你剛剛看到的那一位史達魯就是廚師。

另外，大家說每天都要開到十一點，因為吃完飯之後才有討論的興致，所以就開到晚上十一點，這個在公家單位是極少見的。

大家又說唐鳳每個禮拜來主持討論很好，就不要停，每個禮拜三都來，所以我就每個禮拜三都來了之類，是一個許願池的概念。

有一個很穩定每個禮拜都來許願的地方很重要，但當然並不是所有的事都是我做，外面這一些展覽沒有哪一個是我策展的，但是他們碰到什麼問題，回過頭來我願意幫忙解決，我覺得大概是這樣。

我不知道要怎麼講，比較粗略的講法是，臺灣人還是有著英雄崇拜或者是偶像崇拜，就是覺得要有一個偶像、對象崇拜，有問題的時候，我回過頭來跟我的神來請求、許願。

你會覺得這樣的心態是要讓它持續下去嗎？或者是你會比較傾向讓他們知道各部會的窗口，然後讓他們跟各部會的窗口直接溝通？

一般臺灣人跟神許願的時候，神明會給他兩個位元的答案（笑）。剛好兩個位元，不會更多、也不會更少，我覺得這個還不錯。

任何人來問我問題，只要他願意留下公開紀錄，英文有一個講法是「everybody has two minutes of kindness」，就是大家都有兩分鐘的善心，所以任何人問我任何事情，我覺得兩分鐘可以處理的，就把他們的事當作是我的事。

尤其是我發現他這個問題花了兩分鐘以上準備的時候，我很願意花兩分鐘，但是我也只有兩分鐘，所以那兩分鐘就是呼應你剛剛講的，很重要告訴他說在「來監督」上已經有一個計畫在做這個，你去留言，承辦同仁就會直接回覆你，或者是民生公共物聯網已經在徵件、去投件就好了，或者是空總的當代文化實驗場已經要開幕了，你來加入就好了。

確實我就是一個通道的角色，把它接引到比我有更多時間，而且價值跟他比較符合的人身上。

但是你說我是不是因此退到第二線？也沒有，因為這個過程中我自己有學到東西，所以下次有類似的人來的時候，我就會說上次有人也在做這幾題目，是不是要去找他？甚至他也不用來找我，因為逐字稿都在網路上，所以很多人真的是google，看到正確的關鍵字就自己發生連結、關係了。

可以說我幫大家的思念牽線，盡可能讓大家找到彼此，而不是覺得孤單。

我小時碰到網際網路的時候，我覺得網際網路給人類最大的承諾是：不管你在做多麼偏門的題目，世界上都有很多人在做一樣的題目。

有網際網路之前是沒有這樣的承諾，所以我會覺得這個是網際網路社群的核心承諾，這也是我覺得為什麼要用這一套來做公共治理，因為確實很多人會覺得在他的位置上是唯一在意這一件事的人，我們盡可能透過這樣的方式，我花不到2分鐘的時間，讓他看到事實上還有很多人在做同一件事，他之前已經做到這樣了，你們可以互相認識。

所以你比較像介接把他們接起來。因為其實我遇過很多人，他們會說找不到窗口，也不知道怎麼辦，就會走向你所說的走上街頭。

在你有「Join」之後，有改善這樣的狀況嗎？

很誠實地講，「Join」平台你要湊到五千人是不容易，大部分都是民生相關的議題，才有可能湊到五千人。

當然也有一些例外，像恆春的做法是，有觀光客去的時候，他們就擺一個攤位，跟他們說：「你知道潛水意外會發生什麼事？我們最近的大醫院是在90分鐘之外，要不要先連署一下？」他們有一套從實體動員回來的方法。

除非是本來就是很強的組織者、是全國關心的話題，不然五千人確實不容易，所以我覺得並沒有完整解決大家會覺得孤單的這一件事。

有解決的部份，比較像你已經有某一種組織串聯，至少你願意政府對他有一個說法，而這個說法會變成接下來討論、抗議、澄清及公投的材料，至少是雙方都有對焦的情況下去做後面的事。

所以我不會覺得好像來協作會議完之後，就不上街抗議、不提公投或不怎麼樣，我完全沒有這個想法。

當年我在課發會第一次做逐字紀錄的時候，那時我跟其他課發會的委員是這樣解釋的。我並不是說我們不黑箱了，所以那一些整天來抗議的朋友就不來了。像當時性平素養教育，各方面都在抗議。我不是說不黑箱就不抗議，而是我們看到大家來國教院抗議的已經是兩年前、三年前的版本，報章雜誌隻字片語的東西、腦補的這一些東西。問題是擬稿階段不公開，我們內部已經改過十七版了，但他就是在拿以前的狀態來抗議，這個抗議對大家都沒有好處。

很多抗議的點是已經改好了，只是限於資訊公開法不能對外說改好了，但在這個地方抗議是沒有價值，力氣應該放在更好的地方上，我們本來這個預設已經取消掉了。

政府資訊公開法的原則，是擬稿階段的事情，公務員沒有辦法跟外面講，因此抗議一直都是失焦的。「Join」的協作會議也好，我召集的每一場會議都公開之後，還有社創巡迴、Office hour也好，養成一個習慣就是擬稿階段就公開。還是會抗議、會公投，但這樣子動員起來的能量，就是放在一個跟公部門是同一個版本的情況。

這時公務員的壓力比較小，因為也沒有人需要去回答前前任版本的事，當時他根本沒有進來，所以怎麼會知道？很多同仁根本就不想defend舊版，都已經在做新版了。

因為之前政府資訊公開法說不公開為原則，因此要說服每一個長官才能公開。現在是倒過來，我當時進行政院的條件是我看到的都要可以公開，所以只要來我開的會議，也就是公開為原則，你如果覺得有一些像剛剛討論個人跟公共性無關的都可以拿掉，但是還是以公開為原則，這個時候公務員的壓力其實是減輕的。

我覺得這個是減輕壓力用，但是後來發現，像你剛剛提到五、六千人要上街的時候，如果他們發現公務員已經在研擬一個有解決他們問題的方式，而且這個公務員有名有姓在逐字稿裡面，其實是會取得榮譽感，也就是真的幫他們解決了他們的問題。以前都是政務官來收割，就是credit不會到公務員身上。

因此就增加了他們的榮譽感？

對。

這個其實是滿重要的。

我滿好奇的是，如果現在可以在擬稿的階段公開，政府資訊公開法那一段怎麼辦？

也就是「對公益有必要者得公開之」。我進行政院的勞雇協商條件，就是我看到的一切都對公益有必要，我也不用再請示任何人，只要讓唐鳳看到的，就是對公益有必要，有一點像調查報導記者的感覺，也就是幫大家來理解院本部的運作。

因為大家都已經知道這一件事，我們發開會通知的時候，上面都會寫，因此我支持的會議就會有兩份紀錄，一個是本來簽呈的那一種紀錄，一份就是逐字稿，但是正式紀錄這邊會有一個網址連到逐字稿。

我也很誠實地說，這個會造成他們時間上的負擔，他們要在十個工作天之內又把字看一次，先看過然後再改回來，因為常常來開會的是簡任官，回去都是跟委任、薦任的同仁去執行，但是經過簡任官轉一手以後，因為過去的會議結論通常只有五行，所以常常會腦補，到第一線同仁的時候，他們會無所適從，因為他們不知道這五至十行哪裡來的。前面其實明明討論了四個小時，但是只有最後的那一點文字。

可能四個小時有討論過各種例外狀況、權宜之計，這只是目前的情況這樣，討論過去、之後的情況各會怎麼樣，但會議紀錄都不寫這些。

因此我們的委任、薦任就要腦補，因為第一線面對民眾的是他們，他們不可能什麼都打電話回來問政委，他們就要想辦法腦補，如果補錯就很慘，不然就是要補一些沒有資訊量的東西上去，那就是官話，這樣民間就更不信任他。

但是現在有逐字稿，所以他可以把逐字稿分享給民眾。即使不是分享給民眾，也知道來龍去脈，因此可以以他的專業來做出一套論述，說不定比我們都更適合跟利益關係人講，這個是整個脈絡都有好處的。

這個雖然常常造成簡任同仁時間上的負擔，但是我也接到很多感謝函。像監察院審計部同仁，也就是最基層的，寫PTT的站內信來說特別感謝有逐字稿，不然根本不知道行政院怎麼推動某個方案，現在一看就知道原來全部的脈絡都有，就知道怎麼做。

我覺得這個是滿重要的。

剛剛有提到五千人的部分……

這個很困難。

為何會設這個門檻？

在做電子連署，也就是美國、英國的人口比例是百分比，就是那個百分比乘以臺灣的人口，沒有什麼道理。

訴願法也是有五千人的門檻，原來只是巧合。

嗯。其實就算是一個人，也要給一個交代，只是一個人的問題是很難邀各方利益關係人來。邀請函對五千人撒出去，至少有三、四方的利害關係人會來，這個是快速聯繫到比較多方利益關係人的管道。

即使一個人是來陳情、office hour，我們都處理，其實從那時候到蒐集的時間就很長，常常要一、兩個月以上，才能透過滾動式訪談、社群媒體，以及Join的「眾開講」功能，來接觸到利益關係人。

在這方面，用連署名單作為起始點，確實是比較容易讓整個社會都聽過、看到。

我自己的經驗是跟人家說可以透過「Join」去做，他們說要寫行政院或者是審計部，他不知道要找的對象是誰；再者，他看到門檻是五千人，他覺得門檻過高。

都沒有人提出要修改門檻？

我們早期的PO，大家都一直提要增加門檻。

到1萬，為了讓品質好一點，還是希望能夠知道哪一些是真的很多人關心的議題或者是有很複雜的議題需要好好處理，所以希望可以辦更擴大協作會議的模式。

如果一個禮拜辦一次，一個月頂多是四次，其實有超過五千人那一案已經超過很多，那時PO有反應是不是門檻要再高一點。但是最後好像沒有辦法下這個決定？

對。這個是說不通的，全民都來用的話，案量會再加倍，因為我們現在是500萬人，難道那時候就要變成2萬人才成案嗎？這樣邏輯說不通的。

正確的做法，像我們接下來要跟文官學院合作，薦任升簡任的培訓，要加入協作會議的訓練，至少讓他們有PO這樣的能力，就不用部本部的PO一直盯著他做，也可以在他的權限當中做到，我覺得這個才是正辦。

目前就是在過渡、轉銜的階段，各方雖不滿意，但是沒有人會這樣的關係而想不開，這個就是所謂的「consent」。（笑）

講得這麼嚴重？

因為「Join」平台上跨部會的連署議題，在我入閣時，是在各部會裡面大家避之唯恐不及的東西。這個造成非常大的負擔，回應的品質非常不好，只要一跨部會就只能解釋問題，而沒有辦法解決問題。公務員覺得非常挫折，都五千人關注了，因為政府一體、不能打彼此部會的臉，因此都寫得不痛不癢，媒體就罵，罵了之後公務員很不甘心，是一個很糟的循環。

我們進來之後，就讓解釋問題朝解決問題的方式去走，特別是在跨部會的時候，就像上學一樣，需要有一、兩年的時間才可以有主持技術，人沒有辦法一下子變多，就是這樣。

如果我們願意開外掛，然後說全部都委外，這樣子瞬間就可以變出大量的人來。但是這樣子的問題是，就像當年在「vTaiwan」處理Uber案的時候，公務員都沒有進來，這樣未來次長、部長叫他們做的時候，就更不會做，因為都開外掛。

第二，當時所有這一些信任跟累積都沒有進到公務體系，間接導致利益關係人對公務體系更不信任。一次的討論品質好之後，就會被說為何之後的討論品質更壞？因為沒有讓公務員去做。

那個時候其實跟所長有討論到類似的問題，如果今天都是找外面的人進去裡面，其實好像也不會幫到公務體系什麼忙，只是增加他們的工作負擔，因為找進來的這一票人是沒有對外說話的權限，這個權限還是在公務員身上，所以還滿慶幸你是做這樣的決定。

另外好奇的是，如何讓這一群人願意信任你，然後慢慢開始參與成為PO？

我從2014年底就開始幫他們了，我在公務人員訓練中心、文官學院、電子治理研究中心，應該有接觸到上千名的公務員。

尤其當時蔡玉玲前政委把所有的十二職等的同仁都調過來，一共三百人上課，所以說當時所有十二職等的人都認識我。

他們底下簡任層級的，可能十之一二都有聽過我的課，因為那個是數位教程，網路上還有小抄，也就是至少有點過數位學習課程。（此處指的是「開源協作，改造社會 - vTaiwan 虛擬世界研習會」）

當然在今年因為大家連署的關係，數位學習課程的「強制時數」取消掉了，但是在此之前是一定要點。

原來是強迫上課（笑）。

對，數位學習。

好處是大家知道我會願意在毛治國老師、張善政老師、林全老師、賴清德老師的時代，都做一樣的事，表示我的政治立場跟事務官比較接近。

這個對事務官很重要。他們都見過很多來收割的政務官，很多也不是故意的，但確實不清楚事務體系如何運作。

這段要公開嗎？

沒關係。我家裡的長輩都是軍公教，所以其實很瞭解他們的思考方法。

我記得有一次自己打逐字稿，當時是跟國發會高副主委和一些民間朋友，討論如何一起做開放資料授權。

當時我打了逐字稿，公務同仁就很緊張，因為覺得就會出去了，我就當著他們的面把所有可能造成放大、衝突、斷章取義的地方改掉。

高副主委就很驚訝，為什麼我都知道他們擔心什麼事，我說：「我家裡都軍公教，我當然知道。」（笑）

你站在他們的立場幫他們設想？

我的定位就是「公僕的公僕」。

吸收大家的風險、偶爾幫他們省一點力氣、或幫大家創造一些成就感，但最主要的還是降低大家的風險。

降低大家的風險，我覺得這個很重要。你剛進去的時候，有些人聽到你要找PO，他們非常緊張、害怕，那一種負面的能量情緒很大。

當時民間在討論資訊一條鞭的事，這個民間倡議很久，然後許多公務同仁都很害怕。

大家都已經理解到主計一條鞭、政風一條鞭，在自己的部會當中，有些超然獨立地位的朋友，來確保我們做的事是沒有出錯的。理論上很棒，但在感受上，誰也不想被主計跟政風約去談，所以大家很怕PO是不是另外一條鞭。

對，他們很擔心的就是這個。你後來如何降低他們的緊張情緒或解開誤會？

如果那時就已經反彈了，反彈的人也不會想參與協作或成為PO，如何讓PO在反對的同仁之間擁有良好的人際關係？

首先最重要的是因為他是常任文官，你也趕不走他，他會一直待在那邊。

第二，我們一開始處理的案子是國旅卡案，當初大家都發現國旅卡這個案子裡，公務員承受了很不必要的罵名，這個是公務員強制休假，他不能折算加班費的某種補償，但是在民間大家覺得公務員拿國旅卡是一筆額外的錢、很棒的福利，所以當時民間是在說國庫因此每年花了多少億。

因為那個協作會議，我們真的去算，如果真的讓公務員有一般的加班費補休折算的話，國庫要額外多花幾十億。

因為國旅卡，而公務員的福利被平均下來扣了幾十億，國庫有省錢，簡單來講這個並不是酬庸、而是「負酬庸」。

後來大家發現逐字稿、「Join」平台的公開回應，有踩一點剎車，原本只能跟團，後來跟高鐵都可以使用。而且那個污名，等於是行政院第一次公開承認這個是替國庫省錢，是讓公務人員有所犧牲。這個對大家其實是有幫助的，不需要擔負這一種不必要的東西。

第二案是公務人員組工會，勞動部說會往工會或者是至少把協會的協商權擴增等等這一些東西，試著研礙如何放寬。

然後陸續像公務員請假，以前休假都是半天、半天請，從這個月開始可以一個小時、一個小時請；強制數位學習時數也取消了。

公務員自己動員、自己連署，自己就是提案人，自己透過協作達到部分訴求的滿足，我覺得對部會同仁來講，PO不完全是來壓榨他們的，PO多少也有幫他們發聲。

「以時計假」那一案就看得非常清楚，你需要通過考試院，以前行政院根本不會主動提這種案子。後來各部會在協作會議投票說這一案要納入協作，因為大家都是利害關係人；再者，因為有PO投票，所以人事行政總處發函問各部會：「請問你們是不是同意我們休假可以用小時來請。」大家也都同意，所以人總就有一個依據。

在公部門當中「依據」是最重要的，如果沒有的話，什麼都不用做。人總就告訴銓敘部說，本院各部會都同意，銓敘部就擬了一個案子到考試院。考試院會的委員說，不能只用「全國多少公務員贊成」來當作依據，必須要寫成完整的論述，像少子女化、高齡化的現在，公務員要照顧多少家庭等等，銓敘部又擬了一些論述。

總而言之，現在考試院同意了。

在有PO以前，大家都不想當幫貓掛鈴鐺的那個人。現在不用老鼠出來，那個鈴鐺會自己掛上去，這個是我們早期贏取信任很重要的一點。

到了中期的時候，大家發現這一件事如果不想協作，我是不會強求、強迫大家，而且在過程中，我一些早期犯的錯誤，像十個日曆天中間有連假，還得導致大家加班看逐字稿的這一件事，只要一提出來我就馬上修改，所以大家會覺得滿好商量。

到今年5月是滿重要的一個點，因為報稅案上線，大家真的發現那一些來連署的朋友們進廚房炒出來的還不錯。不只是個別公務員的榮譽感提升，而是整個公務系統的榮譽感提升，到這個時候就比較好做事。

但也是花了一年半的時間，才累積到這個程度。

其實滿有趣的。

因為我覺得要取得信任的這一件事，應該是最難的第一步。如果去深究，你要取得他們信任的這個時間不只一年半，是從2014年底開始。

是，那時是以顧問的身分。

政委是從0開始。

像賴清德院長要就任的消息傳出那天，我記得剛好是去年9月的PO月會，我當時說：「PO制度是以各部會常任事務官組成的，所以不受今天新聞影響。」

意思是，不管我在任何一個位置，即使我不在內閣裡，還是可以用顧問的身分，繼續協助大家。

因為這一套是常任文官系統，並不是我不在、這套系統就不在了。

如果不在這個位置上，這個系統和操作方式還會繼續嗎？

賴院長上來之後，PO系統變得比之前順暢許多，主要是陳美伶主委非常瞭解要做到每一件事，需要什麼法規制度的支持，因此國發會的管考能力及實質協調能力都大幅增加。

在院長和主委的支持下，開放政府聯絡人的要點，才能順利變成院核定的要點。你看那個要點，政委的角色沒有那麼重，而是一個自行運作的關係，而且按照那個要點很容易擴散到其他的地方政府。

在去年12月「行政院及所屬各機關開放政府聯絡人實施要點」核定之前，PO和協作會議都是實驗，從那時開始才變成行政院的一部分。這個跟「公共政策網路參與實施要點」是一樣的道理。有明確的要點，才不會有哪一任的政府上來說，我們原本有提供的、現在不提供了。大家都再往前，不可能往後退，所以我對於這個要點的核定是很高興的。

開放政府聯絡人，不管是不是叫這個名字，重點是有跨部會協調，對三、四級機關協調及對外協調的能力，我在意的是這個能力跟空間的培養，是不是叫「PO」都無所謂，至少這個要點確保不管是誰來，都有這樣的架構可以繼續下去。

我也希望能夠繼續下去，可以讓更多人知道。

可能我這邊的資訊，並不是那麼清楚知道政府有做這一些改變。

就像剛剛講的，水溝通了，也不會大張旗鼓。

就像你剛剛所說的，他們的心態我覺得已經從迷惘的逃避，或像你說把問題解釋已經有轉變了，然後也比較樂意去協助回答、解決問題了。

這樣的轉變，除了用漫畫來擴散，還有什麼樣的方法？

用台語的漫畫（笑）。

字很多。

已經翻好了。你有認識的可以幫忙排版嗎？

用Illustrator就可以了。

真的有。不過我只能把這個人介紹給你，但是後續……

怎麼推坑是……

怎麼做是另外一個……

我們接下來還有英語、西班牙語等等。

其實聯合國IGF就講到要做問卷，就有人提出來說語言很重要，他們就說如果今天做了一版英文的，是不是還要再做西班牙文的，尤其是針對難民可能需要他們能了解的語言。

所以你們之後還是會把這一些翻譯擴散出去？

是。而且也很誠實地說，我們擴散的方法是出口轉內銷，盡可能到大的國際場合，像我剛入閣是到巴黎的OGP Summit，今年是到紐約，書漾才剛從倫敦回來，也帶了那邊的朋友。書漾接下來要去澳洲。

亞洲最近也開始在培養這一些網絡，像日本、香港，除了我們翻譯成英文以外，我們也可以翻譯成亞洲的語言，也是用英文，但是對亞洲的觀眾來介紹這一套怎麼運作，因為他們也是很有興趣。

其實這一套是用中文在臺灣運作，翻譯成英文的時候，在歐美國家可能不一點符合，但是介紹到亞洲的時候，其實比較瞭解這個文化怎麼運作，所以他們其實很有興趣學習更多的東西。

我們的想法就像剛剛AU講的，臺灣這一塊能做的大概是慢慢做下去，該飽和也飽和了，接著是等一千萬人看什麼時候要加入，我們就這樣等。

另外一個是從外銷轉內銷，如果我們在國際上已經有名的話，是更有說服力，一個是外銷到歐美、一個是外銷到亞洲，然後再從這兩個地方回來。

而且有SDGs之後，我們現在開發的這一套協作式治理，在國際上逐漸成為公民團體的最愛。

世界上對SDGs裡面被氣候變遷或者是什麼影響的人，他們自己學會這一套方法的話，這一套語言、協定跟所有類似方法的人是通的，這一件事他們就發現不一定需要爭取本國政府的支持，他們可以透過像IGF這樣的平台，讓各地都知道他們實際的狀況，然後說不定可以解決他們問題的人不是來自他們的政府，而是來自其他的地方。

我覺得國際連結、多方利害關係人協作式治理的概念，不需要我們特別去推，全世界都已經有發現到一個好的hashtag，概念都可以帶出去，我覺得這個是很好的趨勢。

像有些國家也想發展成這一套，但是有他們自己的難處，有大概瞭解他們想要做這一塊，但是不曉得怎麼做，但是我覺得臺灣是很好的範例。

像你們說可能派一個人、兩個人到其他的國家、翻譯為不同文字的漫畫，還會想要再用什麼樣的方法去擴散？

辦工作坊是比較快的。我們會去加拿大FWD50，也是因為有Digital Nations網絡。

像總統盃黑客松，其中有一隊是台水希望透過人工智慧來解決漏水問題，團員也有行政院院本部資訊處的分析師，是以個人身分報名活動，幫忙解決台水解決漏水的問題，應該是下個禮拜就會去紐西蘭，而且是待三個月幫他們解決問題，等於是AI輸出。

因為像Digital Nations，如果不是在營運層面有這一種彼此互相派fellow，那就只是剪綵而已，沒有任何意義的東西。

我們說都是說Open Source、在Github上，大家自己去用，但沒有人帶過來解釋跟把脈絡翻譯的話，能夠擴散的可能就只有像sli.do這樣的小工具，很難有更深一層文化上的轉變。

所以我們去加拿大應該會比較擴大試著策展工作坊、試著一次讓Digital Nations裡面的人大概都比較清楚我們的改變理論，然後看有哪一些可以帶回去的。裡面有一些像韓國、以色列，也都是促使我們把教學內容在地化的機會。

在那之後我們會透過一些網絡，像CrowdLaw的網絡進入到他們的教程裡面。有一個叫Nesta的智庫就已經把vTaiwan做成教程了，會說為什麼臺灣可以，而他們做不到，而因此要求各國去做這一種事。但是他們拿的比較像我入閣前的改變理論，那個比較像對民間的組織社團，對政府可能政務官層級有一些說帖，我那時還沒有入閣，也沒有發展事務體系的改變理論。現在把這一塊補起來，可能11月工作坊之後……

等芳睿的paper寫好，也可以有一些公共行政學的貢獻，大家才可以拿這一套展開，然後發展他們自己的教材教法，到那個時候我們就不用自己到處講。這最早也是明年年初了。

我覺得這個idea不錯。

雖然現在講到要如何擴散，但剛剛我有想到，我們有提到各部會內再找三至五個人去蒐集資訊……

你如何讓更年輕的人去蒐集資訊？你說三至五個小PO去幫忙蒐集跨部會或者是部門內資訊，我覺得在公務體系當中，光這一張桌子到那一張桌子的空間就滿遠了，如何蒐集這一些資訊回來？

現在的做法有一點見面三分情，我們團隊現在是二十個人左右，如果這個部會有案子出現的話，我們也會派五位過去，跟他們一起合作。

他們的中間層級是承辦人或者是科長或者是組長，也就是一起合辦工作坊，這一種合辦的方式，一方面跟他們學習公務體系真實運作狀況的困難，不一定是這一套是對的，帶過去，而是有很多要磨合的點。

我們知道之後，才知道如何磨合這一套的協作流程，可能漸漸潛移默化很不害怕問題，而把新的想法提出來討論，開會的時候也比較不一樣，可能是貼便利貼，又或者是人很多人開會開一開就開始走到白板前面畫流程圖了，這個討論方法跟公務體系是很少見，他們是把茶水放好才開始運作。

這兩種不同文化之下，我覺得是比較by case，剛好有案子跟這一個部會合作時，漸漸可以影響到他們覺得可以試圖一些資訊跟我們交換、討論。

比較有合作關係的部會，像最近健保卡案是衛福部，我們這邊派了兩個設計師、兩個程式設計師、兩個政策方面的參事及高分，去跟他們那邊從署至組的同仁合辦工作坊。

甚至連協作會議都是雙主持，我們這邊出一個主持人、他們也出一個主持人，我們是控流程，他們是控內容。

我覺得這樣做下來的效果還不錯，摩擦一定有，像部會覺得有些流程得改或是有些資料得多深，跟以前的資料不一樣，因為我們希望他們把很多資料做成比較可以討論的形式，所以不會是同一份文件的形式。或者是討論的時候希望有一個大海報，大家可以在上面貼議題，這個對他們來講是比較重的沒有錯，但是他們會在協作會議一開始下來，會發現這樣討論蒐集到的東西是民眾蒐集的聲音。

其實便利貼的好處是當講話的時候講一句話，這一句話切成一塊，另外一個人在講第二句話的時候，其中四塊會重複，只提出新的idea而已，但便利貼就可以把這兩句話結構，第二個人講話的時候只要多加一張便利貼就好，不用再講重複的事。這樣其實會讓討論的效率快很多，當你在彙整每個不同結構好的東西時，可以很清楚看到全面的脈絡，也不需要再有比如承辦人腦補變成兩百字的摘要，但我們就要把東西記錄下來。

一般我們還是很難以看便利貼來看協作會議當下發生什麼事，其實現在還是都做，採取兩軌併行的方式，便利貼還是貼、照相還是照，也還是數位化，我們請辦公室的同仁幫忙把便利貼轉成文字，然後再寫出來，可是看這個文字的時候，就可以對應到便利貼上，然後再對應到影像紀錄，大概是這樣。

有回答到問題嗎？

好像主要講的是協作會議的流程。

不過前面也是一樣。

比如今天你、我都不是PO的成員，我今天在A部門、他在B部門，我今天如何蒐集到B部門的資訊？或是我如何蒐集到不在PO裡面C部門的資訊？

可能要用實際經驗講？像健保署的狀況，在第一次協作的會前會，PO就請業務同仁跟著副署長來，所以要先取得他們那個機關的政治授權，說這一件事的程序部分，就交由政委來督導。

但是「政委來督導」五字在我們這邊是立刻數位化，會變成好幾個政委。像我常常在會前會的時候，常常只是負責開場說：「我在這邊的唯一意義是有逐字紀錄」，這一種狀況也屢見不鮮。（笑）

當然，如果人家的署長來或者是副署長來，我還是得在，就是給他們的長官看，也就是向上管理。但是如果今天他們實際做事的人來，我真的就是打聲招呼，然後說：「接下來交給主持人團」。

主持人團包括芳睿、雨蒼、君翰跟書漾都有一個特點，就是抱持著一種「我是來幫你忙」的心態，不是「我是為你好」心態，這樣大家就會比較自由。

「為你好」的話，是我要替你決定目標。「來幫忙」是你設定價值、我幫你實現。

是。沒錯，不然呢（笑）？

這對事務體系來講，其實也有一點文化衝擊，因為院本部的專委、機要秘書、研究員、專案顧問，今天用「公僕的公僕」的姿態出現，其實大家大概都不太習慣。

可是因為這些人就長這樣，所以要他們拍桌子下命令，好像也做不到。

你要不要喝西瓜汁（笑）？

健保卡第二場協作會議，我覺得很棒的是，真的有把第一次協作會議的爭點、手冊及相關的東西、重要結論，真的是有讓第二場會接著第一場的感覺，這個是非常少見的。有些分區會議，常常北、中、南、東是四場完全不相干的。

我的感覺也是這樣。

第一場應該是AU在，有一定的授權，之後健保署同仁就進來了，其實也沒有什麼特別的策略，大概場地一次是在他們那邊、一次是在我們這邊，我們開工作坊的準備工作會議時，其實是去他們那邊開一次會，討論下一次要帶的工作坊方向是什麼，如果要準備的話，他們是到我們這邊來，互相到互相的地盤，然後彼此熟悉，我唯一想到比較特別的是這個。

這個很重要。

雙主持也滿不錯。這一場健保署案的協作會議，大概是四十場協作會議中算特別的一場，原因是與衛福部健保署算很密切合作一場協作會議，不管是在行政庶務上，基本上是把PDIS行政庶務幾乎移交給衛福部PO外，衛福部PO也做了很關鍵的角色，把署的同仁都帶到戰鬥就備位置，把他們提升到很正式、全力投入這一個案子的情況，所以健保署的同仁在這個案子當中，不只在程序上的合作外，還有一起做前置作業，甚至還有一起當雙主持，不是只有在分組討論時雙主持，而是在大場討論時，健保署的同仁跟PDIS的芳睿算是雙主持的模式。

協作會議大場有主持，然後還會分組跟小桌長，這一次健保署的案子，大場的雙主持，PDIS出芳睿、他們出組長，每一個小組也不是只有PDIS的人幫忙帶小組，他們也出至少兩個跟政策相關的人。

其實我那一組都是交給他們主持了，因為我不是很會主持的人，我覺得他真的很強，因為他知道所有的細節、內容，所以當那桌像醫師、醫院代表之類的，他們有問題時，健保署同仁其實比較有用，可以很實質給予回答，並帶他們作討論，我覺得這樣子合作下來，我們也更知道他們業務的內容是什麼、另外一個是他們也知道討論有各種不同的形式，因此他們之後做法也有改變。

這一次我的心得是，他們其實本來就已經很會帶協作的工作坊了，只是每一個案子他們會決定什麼要用實際協作的方式，或是要用傳統的會議方式。

這個還是擬稿階段資訊公開的問題。「全民健保給付範圍」是臺灣最早使用審議討論的場域，其實署裡對這個並不是很陌生。

我還記得副署長，因為這個都有逐字稿，我直接引用逐字稿內容，在第一次準備會的時候說：「我們有一點困惑，是第一場先跟大家講什麼，然後讓大家來討論，這個內容很顯然並不是我們現在預想的，不是先有一個proposal？」

當時我說，是這種情況才真的可以討論，來的利害關係人才會是不是被你摸頭、不是幫你背書，不是已經寫好大綱，幫忙填一些關鍵字等等的情況，而是真的有可能發想，把健保卡的未來往大家要的方向帶，而不是健保署已經有一套想法，而你只是抗議或是贊同而已，所以是真正多方，而不是雙方的。

當你已經有一個草案的時候，再多的多方都會變成正、反兩方，我說這個階段是最適合的。

但這真的是有一點面子問題。政府出來，然後「說我們要討論，是因為我們真的不知道怎麼做最好」，這樣真的好嗎？

多少會有一點信心危機。

對，我就說：「沒有關係，我會在。」他說：「是在健保署開會，政委要來指導？」我說：「我在就是吸收風險，有什麼問題就是我的問題。」

我的功能真的就是告訴同仁說，他們其實都很會討論，但是這次可以在雙菱形不要等到第四個quarter，而是在最前面的部分就來討論。

如果長官們覺得沒有面子，可以讓他們覺得是唐鳳沒有面子就好了。這個情況下大家很願意下去做。

就像林書漾所說的，如果PDIS是拿著先進的武器教你們使用的態度，健保署當然只能唯命是從，但是因為院本部是這一種「你缺什麼我們再來補」的態度，反而他們的專業可以發揮，有一種「我們是主角，因此要自己來」的態度。

當然，這也是因為衛福部的team是最強的PO team之一。

但是我覺得有一件事滿不一樣的，你們不會像外面是「我覺得你應該要這樣」，而是「我們可以合作到什麼程度」，你們進來這個團隊跟想要做事的角色跟心態有轉變過嗎？比方我覺得這個工具很好用，為什麼你們不用？但是你們現在是說：「我們可以合作看看，可以做到什麼程度，不見得一定要使用某套工具，而是自你們習慣的工具或介面開始。」你們會有這樣的轉變嗎？

我其實都滿想瞭解的，比方有些部門，像要做數位轉型，就是說要用什麼工具，我會覺得工具的運用並不是重點。

重點是要如何用到這個場域裡面。

工具不適用就馬上丟掉了，我們汰換工具的速度非常快。

像Business Origami（笑）。

自己講的喔！（笑）

可能心態轉變是在那時候，那時候帶了一些工具回來，沒有用在部會上，而是用在自己團隊裡面，我們在開會的時候，有用一個叫做「商業折紙」，其實是用來腦力激蕩的，是一些icon，可以很快建構prototype。

我覺得我用錯場域，用在內部的meeting，內部meeting沒有什麼用，只要做紀錄就好了，然後很多替代役幫我做紀錄，但是後來發現也沒有人在看，雖然有圖像也還不錯。

後來的轉變覺得工具可以試試看，但如果試了之後發現沒有用就可以淘汰掉，因此後來就停了，然後變成比較數位化的方式，還是用Trello的方式，讓大家看內部的team進度是什麼。

我是設計背景，我進來的時候會聽很多設計師的朋友說要進政府，這個有專案是跟設計進政府有關的，就開始研究，像別人進來的時候就邊看design in government專案，發現看起來都很好，富麗堂皇、光鮮亮麗、非常順遂，直到看到某一個策略設計師除了做這些很漂亮的出版物之外，也把他的日記也出版了，他的日記非常精彩，就是每一步如何把設計帶入政府，他是一個美國人在芬蘭的政府做，如何打通關、說服部會跟他合作，還有怎麼發現自己的錯誤，改正自己的工作方式，都把它寫在裡面，我剛進來第一個月看那一本書、也跟那個人變成朋友，我第一個月就知道那個態度不應該是這樣，所以我是在第一個月的時候就有一些改變，到現在。

可能聽過一些專案是很成功的，但是重點是那個過程大家如何推成那個結果，自己的心態並不是有一個工具丟進來，而是工具背後有一些核心價值，如何試著把核心價值帶進來而不一定要有這一些包裝，後來的設計就變成能夠打開協作、討論方式，或者是讓大家討論的時候更open mind一點，有達到這些要素是很成功帶入。

至於有沒有用什麼工具單或是有沒有做到真的很漂亮的圖案，我覺得還好，我記得第一個禮拜還重新做投影片，也就是某一個政策……

「DIGI⁺」。

對。

因為我們進來的時候，「DIGI⁺」的簡報已經快要完成了，我們就是做封面跟排版。

我看到這個投影片不行，想說身為一個設計師，覺得不能讓這一種投影片流出去，因此就開始重新配色跟排版，AU就晃過來問我說這個是不是在排版，但這個還會再改，所以我後來發現在政府做事不是這樣做的。

我覺得我的狀況比較不一樣，基本上我是做紀錄，所以我的狀態是要隨時更新自己的狀態。比如說，團體現在的情況是怎麼樣，要去順應它的情況。

像你剛才提到的，PDIS聽起來開會的方式和過去不同，是很敏捷的方式。有關的同仁會自己聚集起來，用原有的工具或創造新的方式，解決之後就解決了。

但是，事情非常的多，所以來的時候就不會是全體一起，而是剛好適合的人自己去分工、協作。

我覺得這是PDIS比較特殊的文化，也因為我本身工作模式的關係，所以到了PDIS之後，也比較調整成像這樣的心態。

我覺得滿有趣的，你剛剛講說在打逐字稿的時候，會順著這個團隊的狀態去改變，比方像協作會議，你應該是整場打下來，或者只打政委的？

整場。

這樣打下來的整個狀態，你應該是最容易感受到的？

是的。

對你自己來說，每一場的不一樣，比方會不會覺得有很多聽打軟體可以很快完成這一件事，會不會試著把聽打軟體帶進來並減輕你的工作負擔？

其實我們這樣就有一點像彼此demo。PDIS真的是有互相補位的文化，因為大家在做事的時候，我們叫做「working out loud」，不怕別人知道自己正在做什麼，所以大家都互相偷學，碰到事情的時候，即使本來不是做這個的，擋一下也沒有問題。

因此這樣的情況，才會有Wendy剛剛講的那一種，事情一來碰到誰是誰，兩、三個人就先處理到一個程度的狀況，那個是很有機的。

聽打軟體其實我們試過好幾種，英文的部分是比較早的，用的是Trint，差不多剛剛好能夠讓你編輯的時間比手打的時間省一點，大概可以省到10％的時間，但真的也沒有省很多；中文的話，我們跟AILabs有測過，他們主要的問題是標點，也就是必須把逗號再標一次，等到把逗號編好跟錯字改完……

等於你重打一遍。

要看你的速度。當然以Wendy來講，在Wendy狀況好的時候，從頭打比改標點跟錯字來得快；我的話可能是差不多。

我們一直有在想，有沒有可能還是Wendy主打，只要Wendy稍微停下來，機器幫她把停下來的那一段先補上，但標成是機器打的。

這樣的好處是，因為Wendy打完要從頭聽一遍，才能做完校稿，但如果機器可以把這個步驟自動化到一個程度，只要改當時沒有打到的那一些小段落錯字，這個會比較容易。

這裡面有一些技術細節，Wendy正在用的這一套軟體不是很好改，因為不是開放源碼，開放源碼我們上一個在用的軟體是叫做「hackpad」，被放棄維護了，所以我們現在正在打「hackmd」的主意；運氣好的話，應該年底之前我們會去跟「hackmd」談合作，試著把這個弄好，但也要「hackmd」先整合到內部權限管控的那一套系統「沙聚雲」裡，我們的同事正在做這一件事，這個都在做。

做完之後的好處是，各部會的同仁如果真的需要這一種即時性的文稿，可以派兩、三個打字比較慢的朋友，加起來差不多等於一個Wendy，然後用這樣的方式接上。

有這個之前，大概真的很難，都必須要批次處理。但是如果批次處理等超過兩天，開會的感覺就忘記了，你也沒有辦法回來改。

我後來有感覺到，你們給我的感覺比較像海綿，不是像別人是拿著武器在打仗。

確實是這樣。我們在這套改變理論的最左上角（User-centric & Asking for Buy-in），已經破表了。

有人會問我說，你這樣在政府裡面做，其實有的部會還是喜歡全部把桌椅排好、上面放姓名。

有的部會還是很習慣要坐著，然後要飲料放好，名牌標好，甚至前一天就要看到座位表。

就有人問我說這樣的模式，多久能夠擴散到整個政府？

可是，那種會還是有必要。我們現在只是讓那種會不要白開。

因為開那種會的作業成本比較高，開完之後因為結論只寫五行，回去有人腦補，搞錯、推翻跟重開的情況屢見不鮮。

這明明不是任何人的錯，而是因為傳輸過程，我們叫做「政府的頻寬」，有一堆壓縮然後導致失真的狀況出現，所以其實真的不是任何人的錯，可是就是會看到因為一個揣摩上意、跨部會協調錯了，之前講的都不算、又要重新回來開一次，這種事超多的。

我覺得中間補這一些脈絡、便利貼，跟事務同仁建立這一些信任關係，並不是不用開那一種會，而是讓他在開那一種會之前，大家都已經對焦到同樣的脈絡，開那一種會之後，執行的時候中間不要掉鏈，我覺得沒有辦法完全不開。

我進來接的第一個案子是「電子競技選手權益」，文化部覺得是教育部權責，因為至少是一種運動，所以應該是體育署；體育署覺得明明沒有動到身體，所以認為是經濟部；經濟部認為是管軟、硬體，但選手是人，他們不管這個。

像這種情況，據說多年前某一位院長是親自召集、親自開會，都做到結論了，一出去就翻掉，業務處的結論是「再議」，因為三方鴻溝太大了。所以電競選手歸哪一個部會管，其實是一個懸案。

我當時的做法非常簡單，就是逐字稿對外公開。

大家都覺得即時公開很殘忍，我就說：「你可以修改十天。」這樣提到一些開玩笑的話等等，出去的逐字稿裡都沒有了，民間看起來公務員非常專業。

這樣出去之後，民間八卦版、巴哈姆特、Mobile01這一些朋友，就會對公務員提到的、卡住的地方，開始找一些鬆動的方法，像圍棋選手有替代役，像以前我們在討論電競的時候，沒有把圍棋算成電競，但圍棋現在都算是線上玩了，應該算是一種電競。

又或者是當時大家都注意到「體育」二字，體育署管得很緊，但是「運動」二字沒有管那麼緊，所以是不是可以發明「智力運動」的講法？因為網友很有創意，就會提出很棒的想法。

當然，還有很多不堪入目的。那些不堪入目的，我們就假裝沒有看到，只把那一些有建設性的想法帶到會議裡面。

好比說，我會引述八卦版的某一位網友的推文，來說明未來十二年國教新課綱上路，學校可以有校定必修，說不定可以開電競專班，可以吸引對電競有興趣的朋友進來，培養媒體素養、當直播主等等。等於讓他有興趣，就是投其所好，應該可以變成教育資格採認的一部分，就是技職的能力，技職國手其實也非常重要。

這時教育部比較聽得進去，因為技職再造是他們的KPI。

像文化部的朋友，就對「圍棋是一種電競」的概念有好感，因此他想一想，也覺得電競選手應該要有相同的權益。

每一次的會議只能推進一點，但是因為有網友的意見，加上結果公開，所以絕對不會往後倒退。因此我也不是說不開那一種擺名牌的會，只是開了三場，就協調完了。

這並不是因為我個人很厲害，而是這樣的一套做法，是讓大家儘量降低風險的前提下，能夠每一步都不要往後退，就是這樣。

其實剛剛提到「網友提的案子」，我自己的經驗是若提到「在網路上看到某一篇文章這樣寫」的時候，就會被打槍。要如何讓對方覺得網友講的也是有憑有據？

你不能把網友裡面有情緒性的東西帶到會議裡面，帶進來的時候是要跟專家論點一樣的品質。網友講的一百句話裡，如果只有五句有價值，就帶那五句進來。

這跟逐字稿釋出一樣，大家看到都是公務員最專業的時刻，那一些不是很專業的時刻，說「以下不紀錄」就好，那一些時刻就消失了。

我們既然幫公務員維持他們專業的形象，我們也要幫網友維持專業的形象，所以帶進來的時候，如果打七個驚嘆號，七個都要拿掉（笑）。

其實我也滿希望的，重點還是不把他們的情緒帶進去？

（點頭）

另外，我之前在看「DIGI⁺」簡報的時候，有第五階段電子化政府。

現在叫「SSG」。

是「服務型智慧政府」。

有一部分是先從社福開始著手？

社福、工商登記、戶役政及憑證核銷。

為什麼會先從這一段，是從你這邊開始操作嗎？

不是。那是五階段的時候，每一個部會自己跟國發會要經費來做這一方面的再造，國發會基本上做的事情確保做的時候是用「前台一致、後台整合」的方法來做，但是要提哪一些案子這個是部會去提的，國發會當時只是說巨量資料、個人資料及開放資料，部會等於自己來投案子，那個是部會自發的。

但是有很多部會提生命事件的兩端，所以國發會就是整合成一個服務，不要四個部會就是四個網站，這個是國發會堅持的事。

我其實只是在技術上提供建議，在這一種狀況下，我的狀況比較像技術顧問，確保大家能用最新、最便宜的技術來做。

這個也是很重要。

我看到那兩份簡報的時候，也在想說從你這邊開始做示範。

對。

我的想法是這樣。

完全明白。因為第五階段電子化政府，早在我進來之前就已經推出了，後來改成「服務型數位政府」是因為要強調「服務設計」的重要性。

吳政忠老師的理念，是以民眾實際碰到政府的點為出發點。在設計上是叫touchpoint，在政府的案子是叫endpoint。政府服務的終端，對使用者來講是他碰到的地方，如果KPI不用這個寫，那都是無效的KPI。這個是很明確的哲學。

我覺得這個很有道理。如果不這樣做的話，很容易部會提了很多他們覺得有幫助，但因為使用體驗不好，所以都做完、上線了，使用者就沒有來用的東西；事實上Mac報稅軟體就是最好的例子，去年的版本真的可以用、驗收都有過，但是超難用（笑）。

當然因為使用者很多，我自己不會是那個一定被問到的人，但也許我是眾多使用者之一，你們選擇以多數人的意見為優先嗎？

我們是以意見的多元性為主要考量，不管pol.is也好、「Join」也好、sli.do也好，都有一個特性，我們這一些線上的議程設定工具，是沒有「回覆」（reply）鍵的。

往防弊的方面想，這個可以讓大家不用花力氣來摧毀彼此的可信度，就是不會彼此酸，往正面講這個意思是如果有人講你不用講，只要按讚就可以了，所以到最後統計出來的並不是每一個議題的人數，而是大家對這一件事的相對重要性。

如果用一般投票理論來講的話，這個就叫做「approval voting」，就是每個人對每一個案子都可以投一票，而不是像一般選舉選任一樣，也就是只有一票，也就是只能投給一個人，如果只有一票的話，那就會產生你剛剛講的數人頭，而且會互相拉票；但如果每個人都可以說他ok、他不ok，在這個例子上是覺得每一個需求都說覺得他ok、他不ok，這樣就沒有拉票的意義，因為不會把一票拉走，因此就會變成不是弱弱相殘，而是大家彼此互相體諒的情況。

好比像是希望機場活化，但是蓋醫院也不妨支持一下，會有這樣的效果。所以我覺得量測的是resonance（共鳴度），也就是在多元利害關係人中間起共鳴的程度，而不是數人頭。

公共性？

感覺起來還是有參與的成分在裡面，而且越來越多，但是我也有聽過「政府沒有這麼做」的抱怨。

當然，很好啊！這是負能量，沒有這些負能量，我們要怎麼發想？他肯這樣講，表示他關心，他關心才能進廚房（笑）。

有些人不是很諒解在社群網站做測風向的事。

為什麼？是因為希望政務官在擬稿階段都不講話嗎？

我覺得很矛盾，在擬稿階段就公開，是可以蒐集音量的事情，但是對於某些人來說，他覺得這樣子測風向，有些人會說這個是假消息。

並不是假消息，那就是在試擬各種可能的方案。

如果事後否認，那當然是不道德，但通常事後也沒有否認。

沒有，因為太多的案子都是先在社群軟體上，像LINE、FB上放假風聲。

不是假的啦！

或者是「我打算這麼做」。

對啊！就想一下，大家討論一下，看會怎麼樣。

這樣子通常是鄉民的聲音，而負面的音量會相對大一點。

可是這有什麼關係？

你覺得沒有關係？

對。

那負能量滿強大的。

對啊！

有人說這個跟中國有什麼不同？

PRC不會這樣。你有看到他們哪個政務官放風聲，然後在社群網站上和民眾對話嗎（笑）？

有時會覺得造成對立的狀況，甚至會有人身攻擊的語言。

是。我們為什麼要設計成只能加便利貼，而不能拿掉便利貼；只能加新的論點，而不能直接回應對方？就是為了做成安全空間，你來發表意見，不會覺得很像隨時都要應付對立的意見。

像這方面Medium做得比FB好，偶爾被酸了一下，有人鼓掌+50心情就稍微調適一點，空間設計是比較好，我覺得是真的。

Medium很難找到回應的欄位。

那個是故意的。

我的意思是，我也覺得臉書作為公共討論的論壇，會導致不必要的激化，而這一件事臉書自己都承認，他們自己做過研究。

當然也有做一些改進，像把方形的留言框變成圓形框，或者是按讚可以變成按愛心或者是飛機，這一些都是很小的地方。

但是核心是，如果真的要讓人待在臉書上的狀態是適合公共討論的，那必須要把很多浪費大家注意力的東西拿掉，這樣平均在臉書上的時間會變少，這樣臉書的收益會減少，所以股價會跌，不過這一些都已經發生了。我們繼續期待臉書成為社會企業。

我上次去臉書見到他們VP的時候也是這樣講，他們是說不能要求商業公司去扮演類似政府的角色。

但是現在，他們實質就是準主權，我們去也是準外交。

因此這一種準外交的工作，像臉書購物貨到付款的事情，我們不會是是土霸王的樣子，我們自己就先用多方利益關係人的模式，把各個部門間的接口、對口都已經貼好了，像無店面商業公會說如果加入的話，是有一個合理的平台，不是彼此放話等等，到了拼圖就缺臉書這一塊的時候，再問FB說要不要進來。

這個時候因為雙方都是講網路治理的語言，他們馬上就加入，而且事實上也處理得還不錯。

我們不能認為沒事就會變好，而是要營造出「覺得變好是也符合他自己的長期利益」這種情況。

好像有很多問題問不完。最後被編輯部打槍說怎麼看得懂。

昨天同事說，新加坡把自己政府部門內的公務文件或者是工作平台放在FB的workplace，我只能說不太能認同這樣的做法。

為什麼？

畢竟FB對我來說是公開的平台，並不是所有的政府文件都適合在這樣的平台上流竄。

它其實像是Google Apps for Business，其實網域、App都是分開的。

用了另外一個工具在做這樣操作。

我這樣並不是幫臉書講話。確實，如果完全沿用公開討論的相同界面，用來在內部協作工具上，不一定是最適合的。

新加坡可能是用來當作內部溝通，像開直播會議等等的平台，這個就是類似Zoom或Webex的用法，那個ok。

如果是共享文件的話，那會需要更多的功能。但我覺得他們這個品牌「Facebook」可能是最大的問題，看到FB之後想到的是貓咪圖片，不是工作。

這個是他們的挑戰，但是實際上workplace跟FB私人帳號是分開的。

那按照臺灣以往的模式是會試著自己發展一套嗎？以前長期用Juiker，後來大家都改用LINE，像這樣的話，臺灣也會發展一個政府內部的平台嗎？

我一進來，政委自帶廠商，就架了沙聚雲，也就是ey.pdis.nat.gov.tw，任何有「gov.tw」電郵帳號的人都可以使用。

最大的差別，是沙聚雲你可以只用其中一小部份。所以就有一些部門用他來只用Wekan的部分，有一些是用Rocket.Chat的部分，有很多是只用共筆的部分，但我並不會通令大家一起使用。

因為對我來講，其實我只是需要一個資安處幫我認證過、全球頂尖白帽駭客打不下來、可以放擬稿階段逐字稿的地方。

這樣公務員編輯的時候，可以心理比較篤定，自己講的話不會被駭客看到。

不會被人家夢到。

對，不會被夢到。我只是這樣一點小小的要求，所以這一套軟體就很適合，但是我並沒有要它取代整套公務流程的意思。

當然LINE的群組現在理論上有點對點加密了，這是之前大家對LINE最大的批評，也就是群組聊天的伺服器上有一份，這應該比較不適用了，但因為他們最近又說：「不過你什麼時候用哪張貼圖，我們都還是知道。」

所以公務員要自己想一想，是不是要在自己用貼圖都被LINE知道，但打字內容大概是不知道的情況下工作？這是大家要自己考慮的。

這個我認同，自己選擇哪一套工具、自己要承擔風險。

是。

我想今天大概就問到這裡。

謝謝。