就是需求。
很多並不是我們消費者要的。但是前段的探索是有一個理論基礎。
我們當時就直接做Living Lab，就是決定要做什麼、已經決定要做什麼，我只是試試看，這些人的需要是什麼都沒有探索過，其實要更往前做。
要有一套方法，這個是有方法的。
這個是我們在軟體發展上數位化碰到的大問題，這樣子會讓我們花十元，結果得到三元的結果。
剛剛講的碎片化，這些是小問題，但是會破壞整體的結果。
2016年蔡總統選上以後，因為有跟我們說要改革工研院、資策會的想法，一開始是說要發行合併。
因為一個財團法人會被另外一個財團法人解散，但是法律並不禁止個別的團隊移動，所以我們就讓工研院的院長兼資策會的執行長，讓資策會的董事長也去做工研院的董事長，時間沒有完成一致。
但是最後得到的結果，是在跟政府申請案子的時候，大家在一個大計畫裡面，你做ACD，我做BEF，根本是一個混合體。
何必多此一舉？如果沒有某個程度的整併，工研院是一個組，一個組是百人以內，資策會也是個所，差不多是一百人，即使我是子項計畫，我希望全部做，並不想花太多的時間在整合上。
如果數位發展部將來成立以後，這批人是最能夠使用的一批人，包括推動政府、推動民間的數位化。
這個工程要提前做。
所謂名不正、言不順，我建議您大膽爭取資策會董事長的位置，比較能夠從政委的立場來推動這樣的事，但是工研院目前為止的行政院分工還沒有改變以前，還是屬於另外一個問題。
這個當然不是不可能改變的，或者當然另外成立所謂的數位發展研究院，或者是數位發展與運用研究院。
組織的重新調整，因為同樣是做5G，做哪一個layer的事情，資策會跟工研院並沒有剛剛講的合作，只有我們，甚至於彼此並不參考，這個是很大的程度浪費，都做了事情，也花了時間，這個是很大的浪費。
所以我覺得剛剛講的組織是一個大問題，本來我剛出社會的時候，當時李國鼎先生在世、在位，身體比較虛弱了，我去的時候，資策會、工研院已經成立三至五年了，當時的想法是利用財團法人的概念，能夠有民間的彈性，然後來替政府做事，但是後來因為管理制度的關係越管越細，現在變成一種駱駝，駱駝跟馬交配，本來駱駝可以走長遠，馬可以奔跑，結果駱馬既不會奔跑也不會走長遠。
兩個弱點：人事制度不能做太大的改變、財務制度不能做太大的改變。全部都是非常非常精細，連一個便當八十元都不能改變。
孫運璿先生成立工研院的時候並沒有想到，但是後來發生了一個正面的效果，因為工業有關，因為科學園區的產業起來了，軟體產業園區沒有起來，科學園區的產業起來以後，在過去的三十年當中，工研院變成變成……
而且工研院在HR的制度上並不禁止，沒有懲罰，甚至還可能因為有外面的經驗，你可以知道一些相對的promotion。
沒有地方可以去，因為軟體太弱了。
那只能到外商去，像到微軟、Google。但是微軟跟Google做的東西，是不是將來就可以在臺灣的數位轉型上能夠做得到，這確實有一個很大的問題。
畢竟國家的size不同、做法不太相同，我有一段時間在研究荷蘭、研究瑞士，為什麼他們這麼小的國家，甚至於芬蘭，他們卻有很多創新？
發現他們的企業並不是全在荷蘭、全在瑞士，瑞士的生物科技非常好、非常強，精密機械非常強，更不要講服務業，像金融、觀光及旅遊都是很強。
當然是到德國的基礎化學、德國的基礎金屬工業，他也leverage到法國、以色列比較浪漫的設計、服務。
我上次不知道有沒有提到這個，我覺得適當的時候，在政治上可以強調臺灣隊的，但是實際的做法要強調國際隊，只有臺灣人才、臺灣的運用，工研院曾經做過的是想要做green campus，徐杰民院長大概七、八年前，那時說把所有綠能的研發成果用在我們的campus。
對。我當時就找他說為何在國際上我們不找一個green campus來做？我們的campus來當作標的物？我們花錢請他來，然後我們一起合作。
可是到目前為止，我的瞭解是國內政府部門對類似這樣的想法還是比較排斥。
但是不涉及到我們付很多錢給國外。
因為國內的企業會反對。坦白來講，我對新南向政策，別的外交或者是其他文化交流的部分，我沒有意見。
但是對於產業跟科技有意見，因為我們朝要求標準比較低的地方走，並不是像高標準競爭跟學習。
從最上層的concept，我們要慢慢讓他們理解到，不要認為現在是一個強國，我們是一個經濟小國、也是一個科技小國，我們仍然還是要繼續跟這些大國合作，至少政府部門跟預算可以做，民間企業可以用鼓勵的方式。
這次台積電坦白來講，我寫過一篇文章登在自由時報，登過兩篇文章，我是非常贊成，三年前台積電要把3奈米設在南科橋頭園區的時候，我就主張要把3奈米應該設在美國，因為未來的半導體一定是走向小量、多樣，不是都是DRAM、手機，不是這種大量運用的東西，而是相反的某種特殊醫療設備，像國防等，但是需要高精密度的，需要3奈米、4奈米，可是整套的製程、整個專案是要改變的，跟現在我們一次替Apple、AMD這些公司做是完全不一樣的……
所以對於台積電來講，他們去設也是它的一種挑戰，如果做成了……其實三星是遠遠落後在後面，三星跟Intel都是做標準產品起家的，如果他做到了少量、多樣及高精密度，就是打遍天下無敵手。
當然，很多人認為這個很像是臺灣的損失，我倒不認為如此，一方面我認為因為有了這個新挑戰，所以必須要重新克服很多技術的問題，要跟當地的人才、跟當地的學校合作，另外一方面是台積電在臺灣少設一個廠，就釋出五千個人在到臺灣去。那就整個提升起來了，是不是？
只要有這兩點就值得了。否則的話，我們就是用一流人才在一個公司裡面拿一流的pay，但是可是可能做二流的工作，這是有點可惜的，這個是我大約提到的事情。
剛剛提到使用者經驗，並不是只有B2C、G2C，還有B2B，未來走向工業4.0的產業鏈，要能夠無縫，像building、AI。
工業4.0的目標是最佳批量是一件，我們現在最佳是一百萬件或者是一仟萬件，我們現在是要成本不會增加、時間不會延遲，我不知道有多少個別產業有在做整個total的解決方式，但是我們曾經在十幾年以前，我不知道有沒有聽過A、B、C、D、E、F、G的企劃，就是政府出錢，以一個企業為中心來共同數位化。
中心最早的概念是A-team是腳踏車。
但是我們從logistic、information sharing、supply其實我們在十年前有做過，但是那個時候的技術跟現在的技術也有差異，所以B2B的部分也是有很大的空間，我不知道日月的案例是不是在做這個。
是沒有動到整個supply chain，這個都是在數位發展裡面，不要只有考慮到B2C，就是B2B的部分，甚至於C2B的部分。我還是認為其實從我當年唸書時的數據，IT的大部分是用在B2B，並不是B2C，現在可能有點增加了。
但是B2B還是一個…
但是臺灣在B2B做的比較少，或者是政府involve比較少，這個比較可惜，還有國際化。
學者跟企業家的差異，這個是彼得杜拉克講的，他說你有知識可以成為學者，你如果要成為一個entrepreneurship，你需要guts。
我是說包括制度、組織，需要有guts。他還講到說如果要變成真正被人尊敬的企業家，你還要mind sharing，你願意跟別人share。
但是很少，施振榮先生可能有一點，但是其他人很少。
資策會要開刀，比工研院簡單一點，工研院稍微複雜，但是我覺得也不一定卓執行長一個人做得到，而是兩位副執行長，他小我三屆在交大，另外一位是政治界比較有經驗的，可以處理一些政治界上碰到的麻煩，這個當然是有需要，但是我覺得還是需要一些扮演黑臉的。
因為執行長自己扮演黑臉。
像皇帝扮演中間的角色，所以應該是要找黑臉來做這樣的事，才能推動。
有機會可以多跟他交流。
像他也授課過，也是教這個。他們也有做一些startup，不過要做組織轉型一定也是要有，因為資策會比較複雜的是有民間董事，所以這中間是相當複雜，不過我講到的是李世光部長是官派，官派的意思是讓您去當資策會董事長，行政院長批了就算數，如果董事長加執行長，再加上黑臉的副執行長，然後再加上年輕的HR專案，像從您這裡領軍來跟世界大型的企業談，某種專業……
