以開放式創新為主的創新生態系，當然現在有非常多例子，像Linux是很常見的社會創新例子。我們可以說沒有Linux就沒有Google，因為如果Google要幫它的伺服器每一個都要付授權費，那就沒有Google了。在這個情況之下，創新是在節省所有人的營運成本，而不是增加大家的毛利。

這個的邏輯，跟每個點子一想到就去註冊專利的閉鎖式的創新是完全不一樣的，所以從開放式創新的角度來看，每個都是一個好主意，至少值得試一次。如果試不成沒有關係，至少知道這個方式不成，可以再做、再做。

就像我剛剛講的，他們的創新成本是外包的，或者是眾包的，所以在認同理念的人的創新，可以直接吸收，因為這個是開放式創新生態系，也就是誰都不會註冊專利，簡單來講是這樣。

事實上就是如此，也就是5＋2產業創新，並不是創造出5個新產業，而是本來臺灣就做得滿好的產業，新創可以讓這個產業進行革新，達成數位轉型、永續轉型等等的這個能力，但是基礎並不是憑空冒出來。沒有這樣這一些基本的產業支撐，而是要從頭做一個的時候，本來就比較困難。

最強的那幾個技術，所以在供應鏈或者是生態鏈裡找一個位置，對投資人來講比較安心，事實上就是這樣子。

在這樣的情況之下，就是專注在跟市場的加速器，這個時候就不需要特別分跟社創的加速器，因為你每投資1元，到這個狀態的時候，已經甚至SROI都已經設好了，所以每投資1元就減了多少碳之類的、讓能源永續之類的，這個時候當然從一個投資人的角度來看，你跟任何其他的人並沒有什麼不一樣，還可以額外讓我這一家投資公司、VC，我還可以在第二重、第三重底線上有個非常好看的數字。

像TAcc+也有設在這裡。但是我要講的是，我們到加速器這個位置的時候，就表示三重或者是雙重底線已經明朗，也就是每多賣出一個產品服務，自動創造出社會或者是環境價值，Gogoro就是很好的例子。

對，這個理念越來越多人瞭解。

快要一半一半了。

所以這個是為什麼早期這麼容易軸轉，是因為市場比較小、很難去找到這個定位，但是好處是軸轉沒有成本，而社群幫他吸收。

同樣的，如果這個理念的承載者，他沒有辦法在一段時間裡面去達成我真的有倡導到這個理念、我真的跟市場取得了一定的生態位，那就會有別的組織者出來，取代這個組織者的位置，說我們再試另外一個做法。

在還沒有主流化的時候當然比較辛苦，因為不能純粹只是因為他的倡議就有一個固定的支持網絡，必須是面對同溫層先達到價值。在這個情況之下，就有一點像合作社理事主席，我如果在我的任內，沒有辦法向我的合作社社員證明，我的經營達成這個合作社的價值，就被換掉了。

如果還沒有突破變成主流的門檻，像認同「社會企業」的這個理念，在臺灣是大多數，可是講得出社會企業到底是做什麼，每三個人大概有一個人，所以表示說還沒有主流化。

公平貿易也是蓬勃發展。

像生態綠之於公平貿易。「公平貿易」是一個社創的概念，也是一種認證、組織等等方式，「生態綠」是一個實踐者，但是它越成功，越多人來做公平貿易，所以你在學術上來看，哪一個才是社會創新？

對，可以說對失敗的承受度，也就是韌性是特別好的。但是「創新外部化」指的是社會參與，不是作為污染環境或者是作為詐騙，那當然是另外一種外部化，我在講的是雙贏的外部化。

所以從某個角度來看，他的研發也外部化，維運也外部化，在這樣的情況之下，幾乎可以零成本軸轉，這個是一般的新創沒有辦法做到的事情。因為如果只對股東負責，到第五輪就沒有了，但是對社創來講，一次次的群募發起，大家都覺得你只要認真、誠實給出交代，上次群募的錢到哪裡了，下次還給你機會。更不要說訂閱式群募了，一直都給你機會。

這個是我們的偏見。因為我們可以來比較一下，誠然在募資，比較不會跟投資者pitch，可能需要星展銀行的副總手把手教學才會。但是從另外一個角度來講，他的創新能力不是只來自於他的員工，因為他服務一個價值，所以認同這個價值的所有人都幫他吸收創新的成分，所以可以說像在以太坊裡面的創新，Vitalik是不用付錢的，大家搶著幫他創新。

創業一開始都是這樣子。

對。

當然所謂雙重感謝理論，就是雙方都有對方需要的東西，只是「資本額決定話語權」真的未必，尤其是在臺灣，因為臺灣的社會抵制是很厲害的。

如果需要公信力的時候，鮮乳坊的話語權比較大。

我的意思是你有一個假設，是資本額大就有話語權，但是在某些時候並不是這樣的。

不會，因為有非常多成功的企業可以談。就是說從他的角度來看，像王品跟格外的合作，那個也是很好的例子，他變成王品集團的供應商，可是有一點他在shop王品，不只是王品在shop他。或者像路易莎跟鮮乳坊的時候，絕對是鮮乳坊的否決權比較高，因為路易莎當時的公信力比較低一點。

對，他們的前提是跟著募資，你不能使命沖淡，也就是使命鎖定必須要留著。有時候使命鎖定更容易募到錢，也就是B型企業之類的，因為我也有一點行銷的作用。

這是大愛感恩對於慈濟的做法，也是愛蔓延對好牧人的做法，這樣子不管募幾輪的資，新的股東永遠只能分錢，不能分控制權。

好比特別股是最好的例子，我是創辦人，我有我的理念，我這個理念就是有否決權，你股東再過來，也只是分錢回去，也不能贏過我在董事會。或者是我是創辦人，乾脆把我的股份捐給一家NPO，這個是法人股東，可以設計成一股100權，或是後面發行沒有投票權的股份，不管怎麼印股票，表決都是這個法人贏。

不會阿！募資歸募資，募資只是給錢，然後未來我要分你更多的錢而已，但並不是表示我的控制權給你，控制權可以鎖定使命。

所以像他去做這樣的評估，對於B型企業等等，讓玉山銀行可以有更高的信用保證，這樣的夥伴關係就是很典型的跨界合作，也就是公私部門一起讓社會部門取得融資容易，你只要證明你的社會價值，不需要那麼多擔保抵押，這也有點像是無形資產。

像玉山銀行和台北市政府是經典案例，台北市政府會認為融資給你，即使血本無歸，至少在這中間創造了社會跟環境的價值，所以要做的事情跟我市政府本來要做的差不多，這個也算作創造社會效益的投資，所以用融資當投資，簡單來講是這樣。

所以這個是兩種不同的pitch，市場方面的pitch，常常要向新創方面學習，但是倡議方向的，包含很有名的「how _are you!」，很多社創組織是相當強的。

他們很會pitch，但並不是向投資人pitch，他們是理念型的，他們可以向政務委員pitch：這個是國家未來的方向，臺灣一定不能成為垃圾之島等等。

像喜憨兒，或者是大愛感恩，那都已經離新創滿遠的，已經是生態系的組織者，而且公信力都大過政府。

如果只是賣產品，而且這個產品甚至是一個虛擬化的產品，例如像以太坊，這樣沒有網路的話，根本沒有辦法存在，所以產品或者是服務這一邊要看其性質，但是倡議這邊永遠都是有幫助的。

我想網路主要是倡議的部分，可以很快把這個創新的理念傳遞到全世界，也讓全世界新的理念進入組織網絡。所以我們說倡議是透過網路對市場倡議，這個是絕對沒有任何人有爭議的。市場的話就要看，因為如果跟市場是建立一個緊密的人際關係，好比像面對面的這一種服務業，需要長期信任關係的，網路對他到底有哪些幫助？這是可以存疑的。

但是如果硬要貨幣化，那有一些人連得上寬頻，另一些人連不上寬頻，到底要怎麼樣貨幣化，這個是很困難的事情，或許還是不要這樣做比較好。

所以如果你就是要解決永續發展目標幾點幾，我們就是用那一個目標來當KPI，大家是一翻兩瞪眼，好比像工業化裡面有一個目標是，全球都要能以負擔得起的費用上網（9.C），所照顧的人口，像電信商裡面是98％、或者是99％，這個是客觀計算，因此在這樣的情況之下，會說離永續發展目標更進一步。

不會啊！我覺得KPI是很好的，可以把永續發展目標當作169個KPI，事實上是這樣子。只是我們對於KPI想像的單位，在以前常常是貨幣化的單位，其實很難去把外部性抓到的，你過分注重這個就會鼓勵大家把外部性放到GDP看不到的地方，這個情況大家都知道。

國發會並不會因為提出一個區塊鏈大聯盟，就要臺灣通過《密碼法》，變成只有國發會允許的團隊才可以發展區塊鏈。那個是別的政權可能會做的事情，並不是我們這邊做的事情。

這些部會的mission在同樣目標社創組織可以扣合的話，我們也在生態系裡面有權益關係，總之就是一個多方利害關係人模式，並不是沒有政府、政府不支持，不是這樣的，而是我們不主導，這個是大家都可以來一起做的事。

這個是叫做「多方利害關係人」（multistakeholderism），不完全是無政府，政府也是一個利害關係人，你可以把每一個部會看成是NPO，除了中央銀行有賺錢，對，中央銀行滿賺錢的，國發基金也有賺錢，NCC最近很賺錢。除了這一些賺錢的之外，別的都是花錢的，所以他們也有年度使命。你可以把年度施政方針看成是mission，文化部有文化部的mission、教育部有教育部的mission。

只要有離永續發展目標裡面，當初自己說要做的那一件事跨前一步，就是可行。如果花了一年什麼都沒有做出來，就是軸轉，那也很好，因為可以分享試誤的經驗。所謂以共同目標導向的夥伴關係，就是所謂第17項，這個包含像愛迪生試過很多材料，發現不能這樣做，也是一種方式。

是這個生態系本身對所有加入其中的人創造影響力，這個是叫做「對內交代」還有對整個外部的世界創造了有利跟不利的這一些外部性，這個是「對外交代」，加起來就是「雙面交代」。

總之，這個是可以計算的，但是我不會說每一個運用以太坊的人，或者是每一家運用以太坊的公司長多大，是我特別關心的事情。

在這個情況之下是一個很純粹的社會創新組織，但是你不會說這個組織是什麼公司型態，因為他們就乾脆自己印鈔票。所以在這樣的情況之下，要問組織規模，你倒不如說有多少人真正運用以太坊來取得給得出交代的價值，約當於你如果要付錢給PwC或者是KPMG大概多少，這都是可以算的，也就是可以數字化的。這個時候，是可以說整個以太坊的生態系一共創造了多少效益——當然也浪費了一些電。

比特幣本身的組織規模多大？以太坊本身的組織規模多大？這是沒有意義的一個問題。也就是說，像以太坊或者是比特幣，其實是社會創新非常好的例子，因為越多人加入，對每一個在裡面的人就越有價值，他的治理是每一個加入的人共同決定，當然如果你不太同意就自己出去創一個新的，但是無論如何還沒有分叉出去以前，都是共同決定。

生態系的規模是最重要的。

就算一開始這個mission是為了行銷目的而提出，誠如你所說，但是只要到最後有達成，那有什麼關係呢？不是也很好嗎？

我會希望形成一種文化，也就是在章程裡面，我明白地說我的mission是這個，然後我會說離每一年的mission推進了多少，大概就是這個目的。

但是即使不是公司，或者不是上市櫃的公司，自稱「社會企業」就一樣要給出交代，你放在社創平台上的話，我們每一年還是會要給出交代，也就是你到底做了什麼？你跟市場的互動，跟你當時所說的mission有沒有扣合？有沒有辦法證明？你如果完全沒有辦法證明，或者你乾脆提不出來，這樣過一、兩年，你就下架了。