其實剛剛有一些，不管是人事、會計的彈性，其實在上課的時候，大概都有提到，就不在這邊贅述，不知道大家有沒有其他的問題？（與會者皆無意見）如果大家都沒有問題的話，今天交流道這邊，如果有問題的話，等一下再提出來，不然私下再問總處，不然再互相交流，以上。

這一塊剛剛講到，像剛剛也有提出來，比如現行法規對公務人員留用有明文規定，在籌備初期，如果服務於機關，要如何增加服務的動機，這一塊就是剛剛所說的，如果籌備單位的時候，或者在原來籌備時期的人員，他們應該都是用機關裡面舊有的公務人員或者是教育人員任用的部分，如果要轉到行政法人，繼續人員規章制度，包含制度的規劃跟升等的規章制度建立之後，像這個再跟未來要聘用人員的人事管理規章來作一些對照，讓這些人員知道未來有一個規章制度可以怎麼走，還有未來的陞遷、福利制度清楚之後，其實都比較知道動機，包含聘的專業技術人員是有在外的工作，因此聘他進來的時候，承認工作年資、薪資，未來有一些調升的機會，這一塊其實就過去的經驗，其實這些專業技術人員是比較願意留下來的，所以有這三題是場館意見的部分。

第二個，剛剛講說新設博物館，以行政法人營運的部分，像以衛武營國家藝術中心的部分，組織開始成立，也就是在籌備處的時候就開始做一些設置條例的規劃，然後對外開館大概有一年半的時間，大概是一年半至兩年，可以在籌備階段時，就開始去規劃，因為設置條例要設立法院，尤其是文化部或者是教育部下面的館所，其實都要事前送立法院通過，然後在籌備階段的時候，其實可以開始籌備剛剛講的一些規章，像組織管理規章、人事規章，或者是財務規章、會計制度，甚至內稽內控的部分，因為你把組織規章確認、人事規章確認，就可以開始對外招募，等到確認之後再開始營運，其實是有比較多餘的人力去開館，所以其實這一段有時間是好的，尤其你在行政法人成立之後，你就可以送組織規章，因為行政法人成立之後，董事會就成立，董事會成立之後，組織規章、人事規章及會計制度送董事會就開始聘人，甚至開始有預算，這一塊就可以開始招募人員。等到人員都齊備之後再開館，這個是最適當的時機，不然行政法人成立又要開館，這個人是沒有辦法接起來的，因此一年的時間，我覺得還比較適合，尤其是在進人的部分，人力可以運用。

對外正式開館，還有現行法規對於公務人員、教育人員也有明文規定，籌備初期服務於機關，擁有專業人員如何承攬，增加他繼續服務的動機。我針對第一題，這應該是只有鐵道博物館的部分，會有兩個共同監督機關的部分，目前因為現在十四個行政法人還沒有兩個監督機關，都是一個監督機關。

這個是之前人總發給各個館所有關於是否有什麼問題提出的部分：第一題，行政法人業務，如果橫跨不同部會，實務上是否有不同部會監督的可能，法制上是否允許？如果新設博物館的話，以行政法人建立成立的時間點為何？

像我剛剛也跟人總講說裡面的公共任務，像組織、財務，大家都是不同的面向，用怎麼樣的方式來做到最好，這個是行政法人的選擇，一樣是機關，但是是用作業基金的模式，我們再來研究。

其實行政法人就剛剛講的，像有時人員不夠，比如會計預算可以用作業基金改變也可以增加效能，還有接下來是業務面，也就是業務面跟組織面，如果有一些的話，行政法人是有這樣的彈性。

像我們跟中正紀念堂，那個牌樓也是文化中心要維護，所以那一塊不是你管的，但是如果是財產就是公有財產，這一些公有財產的部分，因為是國有財產，所以是按照原本國有財產的報表報列，或者是折舊、提列，那一些都要報給監督機關，只有部分是自籌收入購買的才是自有財產，但是在行政法人已經規範很清楚，只要是行政法人，就是公有、國有財產，就是只有代管，當然它是無償選擇，這一塊是沒有動的，國家兩廳院沒有不動產之外，其實很多是固有財產，包含畫作，我印象當中那個非常多，包含雕塑都算，維持原來的國有財產。

另外一個，剛剛講到館藏的部分，國立表演藝術中心也有很多的畫作，像這些行政法人法第 34 條也有講，所有行政法人的設備、財產都是國有、公有、地方有，所以這一塊其實在行政法人法已經規範，只要是行政法人組織，你是代管，一定是無償捐贈代管，除非要自己價購，所以像國家表演藝術中心的時候，那個場館是中央的，像旁邊地方是高雄市的，也是說你只能維護管理，你要的話就按市價價購，當然沒有，我們就維護，其實只有一塊。

我剛剛講到國立中正文化為何要成立第一個行政法人，我們完全沒有每年固定預算，我們那時要改制行政法人法的時候，赤字不知道將近 10 億還是 20 億，不改行政法人不行，因為我們那個時候是臨時性、過渡性組織，所以改正成行政法人的時候，請教育部每一年都要撥補餘絀的部分，也就是每一年 6 億，所以慢慢把它弭平，那個時候才一定要改制，因為臨時性、過渡性組織，所以沒有任何固定的補助，這個是財務的部分。

我大概知道你的意思。

有些人員適任、不適任的時候，也會透過人力資源的顧問來做這樣的事，這一塊是有的，也就是可以內部成立一個 team，可以有外部的專家或者是內部的人力。

有時候會找一些外部的專家、企管顧問公司或者是人力專家一起來當一個 team，這當中一定要有內部的人員，包含主任一定會參與，我們的人力主管也都會參與，再找幾個 team，然後一起思考，會有這樣的 team 在做。

公務人員的部分，我們剛剛講說其實會編繼續任用條例的部分，這一塊其實職等規則的部分，其實包括年資跟職等都一樣的，其實在改制的時候，都有一些公務人員留下來的。在一年半的過程中，公務人員不想接受行政法人企業的運作跟規範時，他們其實是會找一些地方就先離開，但是這個過程大概有一年多。

其實剛剛有提到人員合理化，也就是讓這些員工也知道行政法人之後並不會沒有工作，所以我們其實開始在做這些，像訂組織的規章、人事制度時，其實在訂人事制度，會把公務人員制度、教育人員的制度，還有勞基法相關的聘用規範，不管是人事權益或者是薪資福利，都會比較跟大家說明，大家都會知道行政法人之後，工作並不會沒有，而且薪資有一個方向，不會像過去是法人機構當中，可能約聘僱的薪水就這樣子了，但是看到行政法人的相關規範裡面，其實他的薪資制度是不一樣的，其實都會滿願意留任的。

那時主任真的是很有決心要推動行政法人，我們大概走了一年三個月，多一點是一年半，其實最重要的是剛剛講的部分，沒有錯，也就是員工共識，所以一開始在推動我們甚至找了業界的一些比較有名的董事、總經理去介紹企業的經營，甚至一些行政法人的概念，我們辦了有二十場的講座，那時候都讓員工來聽。

講了很快，又用了這個時間，不知道主管跟各位長官們有沒有什麼問題？

其實法國的行政法人不是用設置條例，而是用合約的方式給行政法人，要達到哪一些公共任務的目標，每一年多少的預算，這裡面都訂得非常清楚，因此才會落實他們的公共政策目標的執行，還有投入軟硬體的預算，期望帶來整個經濟效益與整個產業的價值，整個產業的價值，我覺得是比較重要的，這整個產業的價值比較類似企業，像產業的供應鏈從頭到尾都是一條鞭的方式，所以其實行政法人的規範，我看人事總處 108 年也有去，也有改成行政法人機關，由公共機構來負責，整個行政法人執行更妥適、恰當，但是臺灣的部分，至少也走了十幾年之後，從一個行政法人變成十四個行政法人，其實也是一點一滴慢慢做，所以整個行政法人就我們來講，不一定可以有多少的自籌，讓政府不用補助預算，我覺得這個不太可能，這個預算一定存在，只是效益跟效率是否產生，這應該是行政法人帶來比較重要的思維跟方向，所以這大概是我今天的介紹。

法國其實是文化跟教育連在一起的，甚至跟學校的實習合作，他們甚至編舞中心，一個編舞，下面九個編舞場館，一年大概只製作三齣舞作，從高中、大學就一起合作，他們可以一個法人、九個編舞中心，連這個都是這樣子，他們其實做得非常多，而且很清楚說明他們在落實整個公共政策的目標，也就是讓學舞蹈、音樂，像博物館的部分也是，博物館的部分是讓從小學、國中、高中是每一年進來博物館幾次，這其實都納入行政法人的方向與目標。

最後，其實行政法人推動的經驗當中，臺灣的行政法人在推動，從過去 91 年開始參與，一直到後來 105 年去台法工作坊，去訪問法國所有的博物場館、美術館及表演場館的行政法人，其實我覺得他們做得非常好，尤其從 91 年、92 年一直到 105 年，他們的速度已經變成一法人非常非常有效率，他們其實真的主要這三個目標，也就是讓行政法人具有法人的彈性管理組織，然後其實最主要是落實整個公共政策目標跟專業經營為主要的目的，其實就是專業經營。

其實整個行政法人推動的經驗，像這幾年人事總處已經有很多的資訊，甚至都放在行政法人的專區裡面，其實我常常也會回過頭來人事總處是不是有新的訊息、成立的法人，像設置條例或者是相關的規範。

在衛武營籌備處轉成衛武營國家藝術中心，人比較少，大概 10 幾、20 個人，這一塊做起來比較簡單，所以這一塊人力資源合理化的這一塊，其實就看組織規模的大小，看要如何執行其實可以有一些步驟與方向。

過去我們在推動行政法人要改革的部分，都會開始有這一些流程，包含一些組織設計合理化、訂定人事管理規章，甚至做一些員工福利的比較，甚至建立比較合理的薪資結構、組織文化，甚至在工作設計、人員配置都可以先思考，甚至會做一些以工作價值為導向的員工晉升的制度，因此會做過人力資源評估，所以當初國立中正文化中心有 100 多個人是透過這樣的方式，然後轉制成行政法人。

所以我們說藉由行政法人化來推動組織的改造，所以通常在推動變革的時候，也就是組織流程化、人力資源化，這一塊其實是機關在改制行政法人時可以藉此去思考的方向，但是如果新設的機關就可以不用這樣子，也就是一開始可以去規劃自己的行政法人機關要往怎麼樣的組織、怎麼樣的人力資源。

所以，我們在講說如果行政法人也要推動時，剛開始除了行政法人個別機關設置條例之外，也就是要研擬這一些相關的制度，也就是組織管理規章、人事管理規章、採購制度跟管理制度，就算是新設的場館也是，因為組織的部分可以先知道要先設立怎麼樣的組織之後，才可以設定人事規章，也就是知道要聘什麼人都可以先思考，還有採購與會計制度。

財務面的部分，像當你的預算經費減少的時候，因為知道政府的補助即使是公務機關也是，每一年也會看說預算是不是要砍 5％或者是多少，不是每一年都保證這麼多的預算，也就是要透過行政法人的部分再去追求預算比較有效的執行，或者是我們在講會計制度如果有僵化或者是預算已經沒有辦法有效執行的時候，是不是可以透過行政法人的推動來規劃。

最主要的是員額不足，我們常常在講說，像在公務機關的時候，員額常常不夠，有一些專案要推動時，或者是有很多業務要執行時，員額通常是不夠的，又或者是人事費很高，像大家都清楚有時場館在營運的時候，其實十年、二十年，整個人事費都會越來越高，甚至遇到瓶頸，人事費就已經占掉業務費或者是整個總成本、管銷費用很大的一部分，這一塊人事費越來越高的時候，就會思考人事要怎麼擘劃。

在人事面的部分，其實剛剛講說行政法人在人事面，我們有時在想說是不是缺乏一些藝術文化人員時，其實透過行政法人在聘用上，不管是薪資或者是專業的部分，其實是比較有彈性的。

我們講說公共財的部分是大家都來用、民眾多進來使用，會議室一年只是 10 萬元的收入，但是停車場，因為人家來開會，停車場就增加了，於是停車場每三年換一個廠商，我們就可以提高我們的回饋金，所以這一塊其實我覺得都是連帶的，你只看到會議室好像一年收入也才 10 萬元，但是每一次都大費周章，有人來用的時候都來接洽跟場地的維修，像活化的部分，進館人次也是，像業務面推動或者是場館活化很好的方向。

其實行政法人的財產還是公共財，我們都沒有收很高的租金費用，但是至少活化原來的業務，這其實就是收入，我們剛剛講說不可能賺大錢，但是想辦法賺小錢，同仁也會講說會議室每一次租借 2,500 元 / 時或者是一個小時 5,000 元，但是並不是很高的費用，一年算下來或者是兩、三年之後，越來越多人來借這個場地時，其實你的業務場館的活化也會產生，而不會一個很好的廳跟場地，但是其實是沒有人力的，所以這一塊在業務面的部分，就行政法人的部分，其實也是多一些不管是收入不多，但是至少活化場館。

但是在還沒有法人改制之前，其實我們沒有想到這個，像我們的大廳有很多水泥燈，非常光明、漂亮，所以像那一塊大廳的部分有表演團隊來的時候一併使用，平常日沒有節目演出的時候，其實是都沒有開放的，我們後來也都外租開放，所以現在有很多人來借場地作一些商業的使用。

就業務面的部分也是，如何活化原有的業務或者是創新改革、提升服務品質，因為業務成本會越來越增加，我們說活化原來的業務，其實過去當你不是行政法人的時候，像很多的場館當中，其實很多地方都可以再用的，大家去過國家兩廳院，停車場的旁邊是國際會議室，也就是類似這樣的會議室，其實還滿漂亮的，我們通常是開主管會議的時候在那邊開，行政法人之後就開始思考如果外租，一年可能只增加 10 萬元，但是因為外租，所以每一年多了 10 萬元。

所以在行政法人推動的組織面，組織層級再設計，其實那個時候也是，也就是組織的效率不夠好，發現其實組織的層級架構太多，所以之後我們就扁平化，然後提升組織的效率，釐清組織的權責，因此我們發現其實一個公文蓋到主任，那時候朱老師當主任的時候，說到他那邊已經一個禮拜，下面章有十幾、二十個，到底是誰負責、是誰主政都看不出來，然後就叫他蓋章，因為這樣子的業務產生，發現每個公文都要跑個三天、五天、十天，或者是公文當中蓋了一堆章，看不清楚誰是主要的業務單位，這麼多的公文流程或者是組織的效率當中，覺得應該要改成行政法人，因此就組織面就行政法人要推動的話，可以從這幾個面向來思考。

還有一個是如何具體實現公共任務時遇到瓶頸，這個也是可以思考的。當時改制的時候，因為希望為表演團隊帶來更好的服務與協助，還有提升營運效率、公共服務品質，最主要是落實專業的經營，其實很多表演團隊像一些服務不是很好之外，我們其實也沒有多餘的預算或者是服務，因為那時國立中正文化中心是臨時性、過渡性組織，並沒有一個正式組織的法源依據，所以後來我們就改成行政法人。

當機關如果要開始思考我要改行政法人，或者是這個行政法人未來要做什麼樣的事，其實可以從這幾個面向來思考，也就是你的體系運作有沒有遇到一些瓶頸，是不是有需要做一些改變，另外一個是人事、會計制度是不是有讓你在工作業務上不夠快速、不夠有效，都可以從這幾個面向來思考，也就是組織內部的效率是不是沒有辦法再提升。我們之前講說國立中正文化中心要改制的時候，其實組織的氛圍是比較沒有活力，甚至那個時候我記得教育部在做服務評鑑的時候，我們的服務評鑑是排後面幾名，所以主任才會說再不改革不行。本來想說要財團法人，但是沒有太大的法源依據，當時剛好有行政法人，所以就往這方面改制。

十四家當中有改制也有新設，其實這幾個部分，包含文教、社會住宅、研究、能源管理、訓練、資訊科技的這幾個部分都有，所以其實行政法人的設立，很可以擴大適用到公共事務類型，像研究、文教、醫療、社福、訓練、檢驗這一塊都適合的。

我們在講說推動的過程中，中央會推動一些行政法人的個案、協調，甚至會牽涉到行政院，立法院通過，到監督機關掛牌，甚至日後報核定，這一塊是個別行政法人的設置條例，所以這一塊當機關要改制之前，一定要先做設置條例的規劃與送立法院通過，尤其是我們在文化部跟教育部下面的部分，如果地方的話，就送議會。目前中央就有十四家的行政法人，這個部分就不再詳細說明。

像移轉人力的保障，像機關改制成行政法人，或公務人員或者是教育人員如何慰留，也就是沒有辦法在組織或者有一些狀況，其實這一塊都不用擔心，剛剛有提到我們會繼續任用條例，所以這一塊對移轉人員的權利是保障的，甚至我們在職稱選用的話，其實就會避免混淆，在組織當中就會設定公務人員的一套制度跟一般人員的制度，這一塊其實在職稱上會不一樣。

後面這邊我們講說其實推動注意的事項當中，也就是要考慮推動行政法人的時候，或者是機關是不是要改制行政法人的時候，可以考慮到這幾個面向，像在人力面的部分，因為可以提高用人的彈性，也就是機關是不是有想要用人的彈性，或者是現有的機關就足夠可以支應，人力就足夠支應的話就不用，但是如果你覺得想要提高用人的彈性，就可以思考要不要轉成行政法人。

在業務面的部分，剛剛大家有提過，像專業需求、成本效益跟經營效能的部分，其他機關其實不太會有重疊，不太會屬於高權力行使事務，負面的部分也是，都會去檢視經費的來源跟運用的方式，鼓勵提高自籌財源這一塊。

我們有講到行政法人設立與運作的概況，行政法人推動注意的部分有幾個面向，像組織面、業務面、財務面跟人力面，組織面的部分，其實公共任務這一塊，也就是為了要保留，但是去任務化，看是由地方政府辦理或者是自辦，或者是委由民間辦理，針對業務經營的需求，然後有高度專業政治性，就是獨立的管制機關，但是公權力比較強的是行政機關，行政法人是企業精神，以效率專業的部分來執行行政法人。

績效評鑑委員其實也是，因為雖然在行政法人法當中，要評鑑自籌比例或者是相關的自籌部分，還有什麼核撥經費的建議，就我們這些年就績效評鑑都瞭解組織在做什麼的時候，其實他們很清楚只要你的 KPI，也就是績效評鑑的關鍵指標有達到的時候，其實都滿給予協助的，沒有達到什麼指標，若自籌比例沒有達到的時候就不給預算，通常沒有這樣的情況發生。所以我們說監督、課責的部分，一臂之距跟適度監督的部分，大概有分為立法監督、審計監督跟公眾監督這一塊。

但是真的就是看各個場館找到的董事人選不同，會有一些不同的看法，但是都是透過董事會磨合、跟董事會充分溝通，尤其是剛開始的時候，我相信都會有一些磨合階段，但是久了之後會比較順利，所以我們常常開玩笑講說，那時候已經有五屆的董事，因為董事有三年一聘，通常每三年一聘的第一屆董事會的時候，都會花比較長的時間開董事會，之後第二次、第三次順了之後，大家就比較沒問題。

甚至我們有一些企業的董事，會想辦法幫我們找贊助，比如我們講說要規劃做怎麼樣的節目時，他會希望這個節目對哪一個公司、基金會是很有興趣的，可以找他當贊助或是幫我們從中協調，甚至比如像當時衛武營國家藝術中心，用拼 30 萬的入館人次的時候，也就是找基金會合作，找一些相關的人員進來看表演，因為過去大家都有聽過國立文化中心改行政法人的時候，我們在董事會中，他們有很多的監督，然後花很多時間，但是因為那個是剛開始在行政法人之下，而且那時有很多的監督機制在行政法人的單位當中，其實沒有這麼清楚的，但是後來越走越順之後，不管是國家表演藝術中心或者是像我們剛剛所講的防災科技中心，或者是中科院，他們都漸漸瞭解你的組織運作之後，其實對整個行政法人的組織，其實是有幫助的。

像他們所講的，次長跟司長是董事會的成員，甚至會知道給法人這些預算用在什麼地方，所以才會很清楚幫你的預算在分配時，知道有哪一些營運計畫也要用，所以我們在講說監督課責這一塊，有一部分好處是在爭取公務預算的時候，其實是有幫助的。

其實監督課責的部分，像剛剛最擔心的是行政法人、董事會、績效評鑑委員會，擔心董事會變成太上皇或者是給一些過度的部分，因為董事會的組成，我們在行政法人法第 2 章組織第 5 條的部分，都有規範到一些組成的部分。然後各個行政法人的設置條例當中，有規範董事人選的一些身分，這一個部分就會讓大家在找董事的時候，就會有各種不同背景的人，這些不同的背景都會在董事會當中給予不同的意見跟想法。像行政法人當中，你送出去的營運計畫或者是預算，如果得到董事會的支持，因為監督機關其實就會是我們董事會的成員之一，他們其實就會在那個董事會當中討論業務計畫與預算，所以通常在董事會共識決之後，你送監督機關的時候，監督機關不太會退回或者是有意見。

有關於政府核撥決算數的部分，像政府核撥經費這樣都沒有減少，像有國表藝、中科院、災防中心、國訓中心、住都中心，這部分其實尤其是文策院跟 108 年、109 年成立以後，還沒有辦法移交之外，這五個單位你看自籌比例其實都還滿低的，尤其是剛成立的行政法人，通常很難自籌比例非常高。

其實行政法人在執行公共任務的時候，沒有辦法自籌，只好透過行政法人來流程簡化，剛剛我們在講說除了減少影印紙的費用之外，像大家如果可以不印的話，就可以減少紙張的浪費，於是就透過流程簡化的方式或者是 mail 的方式來提升效率，甚至可以撙節成本跟減少浪費。像行政法人的部分，其實在流程簡化跟減少浪費或者是撙節成本的部分，如果跟機關一比的話，其實是會有一些成效出來的。

所以剛剛講到觀念的部分，剛剛講說行政法人或者是像博物館所、美術館或者是表演藝術，107 年開始營運的時候，我們沒有辦法賺到那個自籌，因為自籌比率大概是 10％左右，最多 11％了，我們只好拚進館人次，至少 30 萬進館人次，這個也是績效評鑑指標，於是大家開始拼進館人次，有時我們到台北開會，然後每次坐車回衛武營的時候就會問司機有沒有來過衛武營，如果說沒有，我們就說「歡迎你來」，然後就說那邊哪裡可以去，衛武營不管是室內收費或者是戶外不收費的，我們都當作是推廣的方向，至少不要讓花了 100 多億的場館變成蚊子館，所以大家就會有這樣的概念，也就是今天沒有辦法自籌，就想辦法來拼，也就是活化一些場館的運用。因為要執行公共事務，所以今天就算沒有自籌，也有得到公共事務為主要的任務，也推廣到表演藝術的這一塊。

大家在講說行政法人的採購很像沒有多大辦法，因為 100 萬以上還是要走政府採購法，自籌比例還是占 1/2 以上。其實 100 萬以上有這樣的限制，像影印機 100 萬以下用供應商管理的方式，或者是適合中心內部的一些採購規定，讓他的採購是比較有彈性的，透過這樣的方式，讓自籌的比例可以提高，所以我們在講說財務營運的部分，其實不一定有很多的自拓財源或者是收入，而是有一些合理的管控，至少每一年進步一些。