也就是我們叫「電傳勞動(telework)」的工作方式。好的。

因為我自己其實已經快要忘記微型化、虛擬化之前是什麼這樣子(笑),我從出社會是1995年開始,就是可能比較混合式,大部分時候是在家上班,從2008年開始就完全是微型化、虛擬化,就是完全不去辦公室了,到現在大概也有八年多左右的時間,所以我這邊講的就是非常個人經驗,就是對我自己的影響,因為很多公司其實會想要員工去他的總部上班。

舉一個例子來講:像我合作的一家企業,我在2011年的時候,當時還算是一個開發者的身份進去,後來才慢慢變成顧問,但這家公司的特性就是他很希望員工都希望能在辦公室上班,但因為我一直拒絕這件事情,所以變成這家公司裡面,因為他們已經不會再hire這種電傳勞動者,我好像變成碩果僅存的獨立合約顧問角色,當然跟企業文化是拉鋸的,但至少我是用我個人在Apple跟Socialtext(現在變成 Peoplefluent了),就這二家的經驗稍微描述一下。

我覺得外包對工作者的影響,是從我們叫「同步作業」變成所謂的「異步作業」,舉實際的例子就是好比像品質管理在印度,界面設計在加拿大,我在臺灣,所以就會變成他必須把設計已經都寫到可能八、九成完成,等印度醒來之後討論一下就去睡了,在印度的朋友醒來之後就要從設計師的東西轉換成故事測試(Story test)。所以我們一開始有一個界面設計,然後它被轉譯成對使用者經驗的描述,然後我在臺灣醒來,可能就是跟在印度的朋友開始討論出一個系統架構,讓它可以實際施作出來。

如果我們是同步作業,也就是三個人在會議室開會的話,我們只要談到我們三個人腦裡有一個相同的圖景就可以了,因為我們是一個團隊。但因為我們現在是異步作業,結果就是我們會產生很多artifact,我不知道中文要怎麼翻,意思就是過程中的產出,也就是說每一個部分它都要變成「即使寫這個人的去睡了,剛醒來的人可以靠自己的理解,就搞懂當時他腦裡的狀態」,所以我們經過幾年下來都非常擅長於表達,也就是把自己腦裡的狀態在睡前文字化或畫成白板,然後在下一個醒來的人在最短的時間之內理解。

所以透過這樣異步循環的好處,是它可以變成我們一個叫做「學習型組織」的材料。

為什麼?因為中間這些東西都不需要付出認知成本就可以理解,所以旁邊不相干的同事,他可能剛進來、可能是新人,可能並沒有參與這個專案,但看我們不斷進行的這一些共筆產出的時候,他無形當中就學到我們做事的方法,我們就不必再特別辦新人培訓,他就等於是參與了這整個過程,但我們如果是三個大頭關在會議室裡面開會,其實旁人是沒有辦法學到任何東西。

所以我覺得微型化的特性,不管是透過小公司之間的策略聯盟,或透過大公司裡面異步分組,變成一切的東西都有中介的工藝品,這樣的產出可以變成更廣泛學習型組織的基礎,這事實上是國際開源社群他們一向工作的方法,在開源工作裡面就是跟著linus、rms、matz這些人,他們每寫一行程式,他們可能一小時就會公布到網際網路上面去,所以等於每個小時跟著他的思路走。如果他是自己閉關一年再放出來,你不知道一年是如何經過思路到達這個位置,所以我覺得「過程的公開」,是微型化對工作者最大的影響。

對於企業的影響,我覺得比較沒有那麼快看出來。當一個企業慢慢從同步作業變成異步作業的時候,是會影響營運結構,因為傳統上為什麼會有科層組織?好比以前只能打電話的時候,電話一次只能對一個人打,如果要傳達訊息有點像是要寄國際郵件的時候,確實透過郵局寄到總局再轉到別國再派到他們的市,用這種方式確實有網際網路之前是最快的方式,如果只能打電話的話,電話打給老闆,老闆再打到大老闆,大老闆再打到別的合作公司,再往下丟給承辦,這是當年比較容易的。

但自從有網際網路之後,點對點中間的聯繫成本事實上是比較低的,但企業科層的設計往往並沒有把這個考慮進去,並沒有考慮到現在不但發一封信給一百人是很容易的,從一百人收問卷回來也是很容易的,本來的設計是單向連結,但我每一個虛線都是雙向連結。所以我覺得微型化對企業的影響是,慢慢的企業可以擺脫中介管理,就是中間管理層會消失,所謂中間管理是人型的集線器,如果把通訊設置成雙向、點對點,其實就不需要人型集線器的那一層。

所以我覺得像蘋果其實這部分做得很好,我當然沒有辦法講細節,但就是逐漸變成了在企業內部不需要中間管理層,也沒有什麼陞遷梯子(幾職等),每個人在自己最適合的那一個位置,他旁邊的通訊結構會幫它設計好,這也是花了很久。

微型化這個部分大概就這樣,有沒有什麼想追問的?